据笔者调查，我国中小企业人力资源管理主要存在四个方面的问题：
1、中小企业人力资源开发与管理基础工作相对薄弱，没有引起足够和应有的重视。我国中小企业基本没有制定中长期发展战略，少数制定了中长期发展战略的中小企业，也没有把人力资源发展战略纳入企业整体发展战略中；没有对人力资源的开发与管理进行规划。同时，对人力资本的投入和开发不够。 与大型企业相比，中小企业处于相对弱势，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才，因此培训自然就成为获得人才的重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在投入不足、专业人员匮乏、培训理念落后等问题，特别是进行系统化培训的很少。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能；较为普遍的是通行传统人事管理阶段，用传统办法管理企业用工、企业用人，简单、粗放，基本上盛行家族式管理、采用人治办法管理。在发展初期，中小企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40%左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排挤，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，中小企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。
2、人力资源开发管理的科学体制、机制还未形成，尚处在传统人事管理的转型阶段。一是因大多数中小企业实行家族式管理，人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配。二是缺乏物质和精神兼备的激励机制。 企业要想获得持续发展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。 影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权力满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，比如希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内在动力不足，积极性不高；另一方面在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。三是绩效考核机制薄弱，反馈渠道不通畅。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学评价员工劳动成果、激发员工积极性的必要条件。 绩效考核原则中有一个反馈性原则,即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行面谈,不但指出被考核者的优点与不足,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业主管人员不是缺乏沟通技巧,使反馈质量难以保证，就是反馈工作不能长久进行。
3、人力资源管理体系不健全，管理方法与策略不多，运用不灵活。出于市场竞争的直接严厉，中小企业管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”，普遍认为人力资源开发与管理是企业内部的小事，等企业做大做强了再考虑，现在没有时间与精力、条件考虑。现在多数企业已经开设了生产总监、财务总监理及营销总监，但就是没有设立人力资源开发与管理总监，对人力资源管理缺乏科学规划、统筹安排。再就是人力资源管理力量薄弱，人力资源管理人员自身素质不高。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，对职位分析、职业策划等科学化、数量化管理基本没有有效开展，使得人力资源管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。还有就是缺乏科学适用的人力资源管理方法与策略而导致的各类问题。在人力资源管理操作层面上，具体说有四大问题：第一，岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理、开发与培训等都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不是很适合、很适用。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。第二，低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分中小企业的管理者面临资金短缺的问题，在现有薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题，即既要减少人力资源成本，又要达到应有管理效果。第三，绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多中小企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施，一方面已经认识到人力资源管理的重要性，另一方面，咨询公司制定的绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力，中小企业管理者不是在万不得已情况下不会实施。第四，人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。
4、人力资源系统开发能力差，员工培训不注重实效。
在人力资源开发上，目前我国中小企业选拔人才往往是“学而优则仕”，一方面只看学历，不看学力；只重知识，不重能力。另一方面，重专才，轻通才；重书面成绩，轻实践能力。在某专业有名望的更容易被选拔到更高层次的管理岗位，但管理工作的对象不仅是物，而且包括了人与人，人与物的组合与协调。在某方面有专长的人并不一定具备管理的才能。走向管理岗位的专业人员，如果不具备从决策执行者到决策者，从“自己做”为主，到激发“他人做”为主，从自我内向调节到系统调节，从处理事物为主到处理人际关系为主，从个人成就观到集体成就观，从多向性思维到综合性思维，这些多方面才能与素质的转变，是不宜选拔的，“授任必求其当”，否则会害了技术人员自己，也会害了企业。在人力资源培训上，基本上存在“重使用，轻培训”、“重短期培训，轻长期培训”、“重部分针对性培训，轻全面全员培训”，“重应急性培训，轻技能性培训”、“重企业需要，轻社会需求”局面和状况。一是“重使用，轻培训”，就是只注重使用，表现在想招聘进厂后就能使用的熟练工人，而不想招聘录用生手，倾向于招聘国有企业员工，不想录用农民工、学校刚毕业的学徒工；但熟练工人少，农村劳动力很丰富，却用不上，而且不到万不得已不愿培训；二是“重短期培训和应急性培训，轻长期培训和基本技能性培训”，因中小企业难以留住人才，基本没有储备劳动力（没有过多物力和精力），因而只注重企业短期需要培训，不注重对员工的长期和基本技能培训；如比较重视岗前培训和岗位中培训，却不开展或很少开展脱产培训、奖励式培训、管理培训；三是“重部分针对性培训，轻全面全员培训”，“重企业需要，轻社会需求”，也就是企业缺什么，就补什么；企业急缺什么时才补什么；培训形式单一，培训效果不明显，而且政府和社会对中小企业劳动力培训没有建立长期投入机制，中小企业总体培训时间少，环境差。听任这种状况下去，久而久之，则中小企业无可用之人，会进一步加剧“民工荒”和“技工荒”局面。政府部门没有形成对劳动力的长期培训投入机制和有效手段；劳动技工学校只重学历和文凭培训，劳动技能培训没有受到应有重视，没有形成应有氛围。
（二）我国中小企业人力资源管理问题产生的原因分析
1、观念滞后，对人力资源的认识不到位。中小企业管理，一方面仍然坚持以物为中心的理念，以人为本的管理理念落实不到位，主要精力侧重于抓生产、抓市场、抓物资采购、抓产品营销，而认为人力资源的管理是次要的、从属的，甚至是浪费时间、精力与财力的；另一方面，把人当作物来管理，仅把人当作生产的一个要素、一个静态的生产要素来管理，忽视了劳动力在生产要素中所起的决定性作用，忽略了劳动力的五种需要中的高级需要，尤其是精神方面的需要，如自我价值和社会价值实现的需要；再一方面，就是仅把劳动者当作管理对象，当作被支配对象来管理，不把他们当作社会主义主人翁来看待，不把他们当作平等对象来处理，不尊重人的个性、特长，更不注意吸纳他们入股，赋予他们股东地位、主人翁地位，劳动者生产经营的主动性、积极性和创造力受到很大压抑，企业缺乏应有活力。
2、体制落后，组织机构设置不合理。一是组织机构设置的规格低。没有将人力资源管理纳入企业发展战略中，与企业技术改造、新项目开发、资本经营等一同规划。二是人力资源管理机构不健全，在中小企业管理决策层中，没有从事人力资源管理的高层参与，没有设立专门的人力资源管理高层，比如人力资源管理总监或行政总监，大多数中小企业中人力资源部门要么是没有设立，要么是虚设的；三是人力配备不足，中小企业中人力资源部门往往是弱势部门，仅配置一两个人应付员工招聘类事务，基本上不能从事人力资源管理研究，因为人力资源管理人员综合素质一般不高，综合素质较高的大都在生产、营销部门。
3、环境不优，人力资源管理措施难落实。
不像美国等西方发达国家，整个社会都崇尚能力、竞争，我国整个社会都比较讲究论资排辈，而且仍然流行“学而优则仕”的观念，全国最优秀的人才不是在企业创造财富、创造价值，而且是局限于“官场”中，滞留在“宦海”里。即使在企业中，人们往往不是争相比较为企业作出贡献多大，而是争相比较谁在企业中“官大”、“位高”和“权重”；在企业中，因为市场竞争还不够激烈，因而不是业绩说了算、技术说了算、才能说了算，仍然奉行的是权力说了算、老板（金钱）说了算，因而一方面企业很难招聘到优秀人才，中小企业就更难；另一方面，即使企业招聘到了优秀人才，也很难“脱颖而出”。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。从某种意义上说，中国人力资源管理实施还没有适宜的气候与土壤。
