如何与政府打交道，具体点就是如何与官员打交道，成了所有中国企业的必答题，更是中国企业老板们的主要职责之一，即使是联想柳传志也曾经说过：“我把70%的时间用在了企业的外部环境上。” 这包括首先要从思路上理清政企关系，还包括三个层次的决策： 一是与个体官员和部门官员的关系，这是最直接和常见的； 二是要处理与一级政府的关系，这相对宏观，略具战略意味； 三是参与公共决策，谋求立法优势，这是与政府打交道的最高境界。 三大关系 官员与商人之间究竟是一种什么样的关系，怎样把握这之间微妙的度呢？ 对此，也许是人人感同身受，但却都是心中皆有而口中皆无，唯独清末民初一名实业家以六字箴言一语道破个中奥秘，那就是：离不开，靠不住。 的确，“离不开”是现实，而“靠不住”是一种超越，是一份清醒。“离不开”是因为虽然市场经 济转轨这么多年，政府向“服务型政府”和“小政府”转变也开始一段时间了，但政府权力在经济生活中的主导地位，政府所掌控的大量资源并没有发生实质的改 变，这才使得官员常常有“越位”的权限。“靠不住”则是政企分开已经成为现实，要想完全依靠政府已是不可能，而且有时候本该政府提供的服务都不一定能兑 现，所以企业的发展不能把希望过多寄托于政府，这就是常说的政府“缺位”。 具体到政企关系的类型，有人将其归为三种：第一种是“交警与司机关系”，政府与企业没有隶属 关系，政府只需要告诉企业什么是不该做的，其余事情政府一律不过问不干涉，这在欧美发达国家比较普遍。第二种是“手足关系”，即政府与企业之间相互依赖， 官商一体。日本的政企关系就如此。第三种是“父子关系”，企业隶属于政府，不是独立的市场主体，政府对企业的一切活动都拥有决定权。改革开放前中国的政企 关系大致就这种类型。 但随着政企分开，计划经济向市场经济转轨，企业与政府的关系开始变得复杂起来。除了国企与政 府继续保持着“父子关系”外，对于大多数中小民企来说，与政府的关系就属于第一类，不过中国的交警是太平洋的警察——管得宽。不仅管得宽，还经常乱罚款， 让民企苦不堪言。而对于那种成为地方支柱性企业，或者有核心官员支持的民企，它们与政府就是“手足关系”，因为这类企业要么创造了大量的就业与税收，要么 是地方官员的政绩工程，有着一荣俱荣、一损俱损的利害关系。 对于那些处在第一种关系的民企，不仅应付日常的骚扰需要技巧，还千万不能让“交警们”抓住把 柄，否则就只能被他们“打土豪，分田地”了。因此他们的努力方向是尽快地达到“手足关系”。而对于处在第二种关系的民企，虽然与政府或官员是手足情深，但 要小心“树大招风”，不能恃宠而骄，那句“企业再大也只是企业”应该作为警句高悬。孙大午以“非法集资”名义获罪后，当地一位县领导如是评价：“他孙大午 是‘午’字出了头，成‘孙大牛’了！” 所以，在“官本位”观念绵延2000多年的中国，在“商本位”观念还没形成之前，中国民企与政府打交道的效率如何，往往关系到企业的持续成长。 应对企业“警察” 再小的官也可以管住企业，这是“官本位”的现状。任何一家企业，无论大小都或多或少被不同的官员以各种理由“视察”过，如何巧妙地周旋需要企业把握好分寸。 变相寻租 该办的事不办，该速办的事拖着不办，该严密的地方留个陷阱让你钻，这是部分官员尤其是基层官员变相寻租的信号。 这种寻租会经常变换花样。显性方式比如报销票据，甚至是桑拿中心的票据。企业遇到这种情况，可以视报销数额大小、官员对于企业的重要性和票据的情况来区别处理，或办理，或答应办但拖着办，或托词谢绝等。 隐性方式比如利用企业对政府服务内容的生疏或者信息的不对称，或者利用国家部门的权威性设立一些评价、认证和荣誉称号，事先“设套”，留下“寻租”的空间和机会等。对此，企业最好提前收集足够的信息，找同类企业咨询，询问可能出现的“陷阱”和“圈套”。 滥用红头文件 在2002年上半年华晨集团的产权风波中，有一个细节足够震撼，将华晨的产权划归辽宁省政府的，是一份文件。在很多大案要案的最后关头，也往往是一个司法解释将这些案件一锤定音的——这又是文件。 云南红酒业公司老总武克钢提出了他的应对方式：让官员自己说明“红头文件”的“来头”。如 “我是外资企业，我不懂什么叫文件，请你给我解释一下，文件是什么含义。根据《中外合资企业法》，我们只遵守国家颁布的法律、法规和政令，请你把法律、法 规和政令送来，本公司一定无条件执行。至于何为文件，请你先给我解释清楚……” 再就是主动搞清楚“红头文件”的合法性。对于企业来说最要命的不是文件，而是那些不合法、不 公正、不客观的文件，是那些被部门意志左右、被个别官员利用的文件。而现在绝大多数企业并不知道哪些“红头文件”是合法的、具有法律效力的，哪些文件不 是。遇到这种情况，企业可以先把文件接下来，等查阅清楚后再做具体决定。 安排人员 政府官员向企业安排员工是最常遇到的问题之一。 如果官员所安排人员的能力与公司要求相比达到或者超过了“及格线”，尽量接收，因为这也是企业与政府部门建立良性互动关系的一个好机会。遇到这种情况，企业要积极地看待——这是官员向企业推荐人员甚至是推举人才了。 如果官员所在的政府部门对于企业来说是要害部门，在一定意义上“卡着企业的脖子”，其“安插”的人员能力没有达到公司的“及格线”，但是经过培养、锻炼之后可以使用，企业一定要努力创造条件接收。 如果官员所在的政府部门对于企业来说并不是要害部门，而其安排的人员能力又没有达到公司的 “及格线”，上策是“转”——推荐到该人员比较适合、而自己又熟悉、能说得上话的企业，虽然自己企业没有接收，但也算辗转帮了官员的忙；中策是“拖”—— 找各种理由把这种事情往后拖，按照曾国藩“事缓则圆”的名言，也许过一段时间该官员找到了其他企业或者更好的机会，也许这位官员认为你的企业不容易办成这 件事情，自己就打退堂鼓了；下策是“拒”——借用公司的招聘程序或者其他比较经得起推敲的理由，将该人员拒之门外。 只要官员安排的人员来到了公司，就要通过适当方式“把丑话说在前面”：可以让你到公司来，但不能保证你永远留在公司，就看你干得怎么样了。 与官员共舞 并非所有的官员都盯着企业的饭碗，而官商之间也并非都是金钱寻租，政府官员也是人，他与企业老板之间是可以存在着除了金钱之外的“友谊”，关键看怎么运作。 真正为对方的职位、工作着想 其实很多官员需要的不仅仅是钱，职位对他们是最重要的。尤其在他们职位变动前的一段关键时间内，这时的帮助胜过真金白银。 在电视剧《商道》中，男主人公林尚沃与官府的交往段落堪称经典。当时，有两位韩国朝廷的大员具体负责人参的统筹管理业务，大多数韩国人参生产商的做法都一样，同时给两位大员送银票。而唯独林尚沃与众不同：他给其中一位大员送去了一张没有写明额度的银票！ 林尚沃大胆的举动获得了这位大员的召见，赢得了为该大员仕途出谋划策的机会。 “大人最需要的不是钱，而是更好的发展。”林尚沃开宗明义地说，“我给大人送的银票，之所以 没有写明额度，是因为我认为大人在这次人参交易中最大的财富不是收到多少银票，而是击败另一位大员，获得更好的机会和发展。”接着，林尚沃把自己掌握的多 位人参商人与另一位大员权钱交易的绝密信息透露出来，并坦陈了击败另一位大员的路数和方法。 最后的结果是，林尚沃晋见的大员击败了对手，得到了提升，林尚沃也成为了这场生意中的大赢家，一文未送而全面胜利，商人在处理官商关系中的智勇双全展露无遗。 如何面对政府官员的换届？ 全国工商联发布的《中国民营企业发展报告》蓝皮书中曾指出，国内民营企业的平均寿命大约是3 年左右。仔细考察会发现，我国民企的寿命跟官员任期有着高度的正相关或者对应关系！目前，我国地方官员实际任期偏短，交流、轮岗十分普遍，虽然市县官员的 法定任期一般为5年，但事实上，上任后一年和离任前一年官员都很难把心思放在工作上，所以官员的实际平均任职时间只有三年左右。它跟民企平均寿命的3年左 右，或多或少存在着偶然和必然联系！ 所以，一定要考虑项目周期与官员任期的关系。对于那些成败关键取决于非市场因素尤其是政府因 素的项目，如果能在3年时间内完成或者收回投资，企业就可以上；而如果项目周期比较长，超出了官员的任期或者实际任期，无法在3年内做好，而政府相关部门 又没有与企业签定合同，做成项目所需要的外部条件难以保证，企业就更多地应该考虑放弃类似的项目了。 如何与同一个政府部门的不同官员打交道 同一个政府部门的不同官员，总有大中小之分，企业处理好了这些官员之间的“一二三”，才能处理好与这个政府部门的关系。 “围一敬二看三”是与政府部门打交道的合适套路。因为同一个政府部门的不同官员对企业的影响 是不一样的。“铁打的营盘流水的兵”，政府部门可能没变，但是政府官员的职位却在变动。如果一家企业的眼里只有某政府或某政府部门老大一个人，就容易为企 业未来种下隐患或者不利因素。人家官员走了，但企业更换业务却没有那么容易，该常去跑的部门还得跑。所以，一个政府部门的“老一”走了，总有“新老一”要 来，而如果“新老一”是原来的老二，他心中的不平衡和积怨就容易释放，有可能成为企业的不利因素。 另外，一个事情决定了，而要做完做好还有一个过程。企业与政府打交道，既要尊重拍板的人，还 要尊重执行的人，以防止出现“中梗阻”现象，让企业的事情顺畅地通过“中间层”，最终达到预想的目标和效果。而这些人就是那些具体做事方面的官员，也许其 职位就是一个处长，甚至一个科长而已。 与政府部门良性互动 政府与企业的关系不仅是资金和政策的关系，更重要的是战略层面的关系，其最高需求是官商双方的安全。 其实无论哪一级政府领导与企业交往，他们的第一需要都是安全，不出政治问题、经济问题。不能让政府对企业支持一阵子，结果企业却破产了，逃债了，诈骗了，搞假冒伪劣了。对他们而言，那是非常丢人的事情。 将企业战略与城市战略协调一致 “从企业创立之初，皇明公司的主要力量就不是去与某个领导人搞好关系，让某个人来决定企业的命运，这样风险很大。”皇明集团董事长黄鸣认为，企业命运与地方政府发展紧密联系在一起，一荣俱荣，一衰俱衰，对企业而言是最大的安全。因为企业可能破产，但城市从来不会破产。 企业一旦与城市牵手，就可以调动城市的很多资源来促进企业发展。企业发展遇到大的困境时，政 府也不会坐视不理。政府支持了一个成功的企业，可以展示他们的执政能力，积累他们的政绩和资本，实现他们的社会价值。当企业需求与政府需求一致时，企业就 成为了政府及城市发展强大的支持者，没有不成功的。 “德州原来的城市名片是扒鸡，现在变为了太阳能。”黄鸣介绍说。2005年9月，德州已被国家太阳能三大行业协会联合命名为中国太阳城，而皇明集团是其中的旗舰企业。 在草创时期，黄鸣还只是一名科研人员，也遇到过来自底层行政部门的很多阻力。但随着皇明集团 的快速发展，他开始极力向地方领导展示太阳能产业发展的方向、皇明公司的大好前景。当德州政府看到太阳能产业发展很兴盛，希望其能够更快成长为地方支柱产 业，就开始了政企关系更高层次的策划。 2005年初，书记、市长几次到皇明公司召开现场会，专题研究皇明的发展问题。经过反复探讨，皇明集团提出了建设中国太阳城的一整套设想，企业与政府联手打造城市品牌。8月底，中共德州市委做出打造中国太阳城的战略部署。 从2005年底开始，皇明又建议德州市政府申办2010年第四届世界太阳城大会，届时将有来 自世界各国的几百个城市的市长、上千名专家、企业家参会，对树立城市形象、扩大城市影响，将产生巨大的推动作用。2006年4月，德州市政府组团参加了在 英国牛津举办的第二届世界太阳城大会，正式递交了承办申请，申办成功的可能性极大。通过申办世界太阳城大会，可以把企业营销、战略规划与城市发展紧密联系 在一起，发挥城市的影响力与企业的执行力优势，整合全球资源促进双方快速发展，实现企业与城市共存共荣的目标。 现在，这已经成为山东省和德州市两级政府共同来抓的一件大事。 政企关系的安全问题，说到底就是政府扶持什么产业、扶持产业中什么企业的问题。现在国内有很 多企业其实是不及格的，特别是那些高污染、高能耗、低效益的企业，那些假冒伪劣、偷税漏税的企业。这些企业对地方政府而言，可能有一时之利，但从长远发展 看则无异于饮鸩止渴，没一点好处，因此也不可能获得他们的长远支持，更不可能成为地方战略。 当然，企业第一位的责任是先保证自己的战略和经营管理安全。在此基础上，使自己的战略规划服从服务于城市发展规划，为城市品牌建设献计出力。 地方政府的大工程、大项目，上还是不上？ 对于那些在地方政府扶持下成长起来的企业而言，与政府的关系应该是手足情深。享受了政府资源的扶持，理应投桃报李，为地方官谋些政绩也属正常。但如果面对超出自己能力，或者有很大风险的大项目，则需要仔细思量，报恩也不能盲目投资，以身饲虎。 湖北幸福集团就落井于此。在地方政府的支持、关怀甚至是诱导下，只有5亿元资产的、以服装为主业的幸福集团，却要筹资15亿元上马“三大工程”——年产6万吨的铝厂、15万千瓦的火力发电厂和一座22万千伏的变电站，这些大项目最终以转手告终。 这都是地方官的“政绩意识”在作祟。当时幸福集团所在的幸福村已经位列全国“十强村”第五， 地方官希望三年时间内赶超当时的“中国第一村”华西村；同时也归因于幸福集团当时的掌门人周作亮的“周氏政治经济学”——“大官需要大项目，大项目需要大 官”。但是，“周氏政治经济学”的不科学之处在于，大官能帮大项目搞来钱，但却无法帮大项目挣来钱。毕竟，企业经营是一种来自于市场、回归到市场的游戏。 地方政府的大工程、大项目，上还是不上？其实只有一个判断标准，那就是按照市场规律、按照企业规律作为决策的根据和准绳，而不是地方政府领导的政治思维、意志或者承诺。 具体的判断原则有以下几个： 一是该项目的市场潜力如何，市场前景好的项目自然回报好； 二是该项目是否符合国家的产业政策，能否得到国家和政府各方面的积极支持； 三是该项目的资金储备、人才储备如何，尤其是资金储备，对于容易带来高负债率的大项目的上马，要慎重再慎重，同时不要犯“短贷长投”的低级错误； 四是政府的承诺究竟有多少可以兑现，如果兑现不了，企业的风险控制能力如何？ 参与公共决策 立法劣势是当今民企的最大软肋。 “非公36条”公布一年多了，但是相关配套的法规迟迟不能出台；两税合一热炒至今，依然是前途未卜；反垄断法几经闯关，而“行政垄断除外”却悄悄留存…… 如果没有立法的保护，民企的利益仅仅寄托在官员的一念之间，风险无疑极大。皇明集团就曾深受其害。 由于新产业没有法律保护，甚至遭遇到现有法律、法规限制，容易遭到有关政府部门的“打击”。 有一年，东北某市城市管理综合执法局、规划和国土资源管理局、房产局联合下发文件，要求用户限期拆除太阳能热水器等物品的通知。一纸通告引起了轩然大波， 当地太阳能消费者和商家感受到了权益在政府行政力面前的脆弱。皇明集团首当其冲，黄鸣该怎么办？ 这也是所有面临法律缺位的企业家需要应对的问题。黄鸣选择了立法。 作为全国人大代表，黄鸣具有了提出立法议案的资格。2003年3月10日，作为太阳能行业的 第一位全国人大代表，黄鸣联合56位各界人士，向全国人民代表大会提出了一份支持环保节能的议案——《节约能源法修正草案》。2003年6月，全国人大常 委会将制定《可再生能源促进法》列入了五年立法规划和2003年立法规划。2003年9月23日，全国人大环资委举办了可再生能源利用立法研讨会，研讨会 邀请了英、法和联合国开发署等专家参加，并特约黄鸣参加了研讨会。皇明集团的业绩，使得他成为唯一列席人大常委会参加该法讨论的太阳能产业界代表。 2005年2月28日，《中华人民共和国可再生能源法》正式通过。 在我国，一部法律立法需要3~5年时间，甚至更长。《可再生能源法》超常规快速出台，从立法到通过只有2年的时间，可以说是中国立得最快的一部法。 《可再生能源法》还明确提出，国家鼓励单位和个人安装使用太阳能。一方面，有关部门将制定太 阳能与建筑结合的技术规范，在建筑物设计和施工中为太阳能安装做出预留，为太阳能产业发展提供了法律保障，扫清了各种障碍；另一方面，该法还将为太阳能产 业提供专项资金、税收优惠等必要的经济支持，成为太阳能产业快速发展的助推器。 按照测算，到2020年我国可再生能源设备制造业的年产值预计将达到1000亿元，加上工程建设、运行管理和技术服务等，这个产业绝对是“钱”景广阔的。有了法律的护航，这个产业中的龙头企业皇明集团无疑将会是最大的受益者。 争取政府支持的六大关键点 处理好和政府的关系，获得政府政策和资源方面的支持，最重要的是企业家必须理解政府的需要。在此前提下，具体操作上要注意把握以下六个关键点： 成功导致更大的成功 政府需要的是财政收入和社会稳定，这些都得通过经济发展来实现。而经济发展，又需要通过成功的企业来实现。这意味着，政府最需要、最倚重的，是成功的企业！政府在资源和政策上都会向成功的企业倾斜。 因此，获得政府资源和支持的第一诀窍是要办好自己的企业，使之成为成功的企业。成功导致更大成功。 何谓成功？按照办企业的原则，成功的标准应该是持续盈利、投资的高回报率。但在中国当前环境 下，规模则更多的成为衡量企业成功程度的唯一或最重要标准，因为规模上去了，企业在增加就业、增加社会稳定方面的直接贡献才能更大。因此，高速增长，力所 能及地扩大规模，是争取获得政府支持的一个不错的办法。 善于期望管理 已经成功了，当然什么都好说。还未成功的企业，该如何争取政府的支持，从不成功走向成功呢？ 关键是要巧妙运用期望管理的方法，使人有充分的理由相信，这家企业充满希望，有光辉前景。这是获得政府资源和支持的第二诀窍。 有一家国有企业有一段时间比较困难。企业的领导想要市政府同意他们征用一块土地，好在这块土 地上搞些创收，改善员工的收入，但市政府迟迟没有同意。后来，企业换了一位新的领导。新领导先与中央有关部门商量，在该市上一个大项目，并为项目得到提供 理想用地的承诺。在中央有关部门表示了兴趣后，再向市政府去要地时，企业领导向市领导描述了项目的美好前景，将要给该市的形象、竞争力带来的好处，“项目 得到各方支持，万事俱备，只欠东风。”在这幅美好图景的诱惑下，该企业得到了其想要的土地。有了这块土地，该企业也得到了中央有关部门项目的投资，当地政 府对企业和这个项目当然也是非常满意的。 从这个成功的案例中我们看到，期望管理的关键是要善于发现符合拥有资源的政府部门自身利益的商机，拉线联络，资源组合，把“饼”画给大家看，把自己需要的项目做起来。 掌握政府阶段性需要 政府除了基本目标外，在不同时期也有不同的侧重。如： 1.从“一部分人先富起来”，到“共同致富”，“关心弱势群体”，“和谐社会”。 2.从“翻两番”，强调增长，到“科学发展观”,节约型经济。 3.从加工型开放经济，到“自主创新，自主知识产权”。 4.从“城市化”到“新农村”。 5.从“需求拉动”，到宏观调控。 政策导向决定资源的走向和购买力的转移。“需求拉动”，有几千亿元资金投入了高速公路等基础 设施；建设“新农村”，商务部要在农村建成百上千个连锁超市，出版文化部门要在农村建立千千万万的阅览室和图书馆，全社会的投资估计在万亿元以上，农村购 买力的增加在数千亿元以上。 作为企业，应根据国家政策阶段性变化带来的商机，及时做出调整，改变产业和产品方向，管理方 法与经营策略。当然也要注重和企业的现实条件结合，不能只顾着赶潮流。这里，我们可以借鉴刘永好的思维方式。两会期间，国家一提出了建设社会主义新农村的 口号，刘永好立刻自问：“我能为新农村建设做什么？” 迎合政府的差异化需要 政府是分为不同级别和部门的。各级政府、各地政府和政府各部门，往往都会有不同需要，企业需要敏锐掌握，从中观察和获得机会。 比如地区间的差别就是巨大的。深圳强调的是高科技立市，走的是“科技型”发展方向；浦东要把 自己建设成全国和未来东亚的金融中心；义乌则是靠民间力量，做出了小商品中心的品牌；北京作为首都和2008奥运会的主办城市，突出的自然是奥运经济，以 及强调首都成为跨国公司和全国大企业总部集中地的“总部经济”。 针对这些各级、各地、各部门政府需要的差异性，企业是否应该分析一下，给自己定定位，自己能为哪一个政府需要，提供最大的帮助，做出最大的贡献呢？ 比如一家企业，既不是世界知名，也不是全国领先，更不是行业龙头，这家企业是否就无法获得政 府支持，享受“成功带来更大的成功”这一好处了呢？不是。非全国领先，可省内领先。非省内领先，可以全市领先。非全市领先，可以区乡镇领先。在一个地方领 先了，一个对全国无关紧要，无名小卒的企业，就可以享受地方政府权限所能带来的种种好处，抓住局部机遇，与当地政府配合，“造福一方”，并以此作为起点， 在地方政府的支持下，再上新台阶。 注重自身形象 政府虽然对企业有多方需要，但总体来说，它更多的是对社会负责，它的决策也一定包含了对种种社会压力和问题的反映。由于这一原因，政府不倾向于支持社会形象恶劣的企业。 如果一家煤矿企业出了重大安全事故，无论它出的煤对国民经济有多大价值，国家只能让它关门整 顿，追究老板和主管部门负责人的责任。拖欠了民工款，挂上了欺负弱势群体、缺乏社会道德的形象，再要得到政府的支持，难度自然会大很多。因此，企业要获得 政府支持，诀窍之五是要加强形象管理，当前要特别避免企业获得“污染环境”，对员工“不人性”，生产中“浪费”、“高能耗”，技术和管理水平“落后”之类 的“丑恶形象”。 保持独立，不以企代政 在争取政府支持的同时，应该牢记，企业毕竟不是政府部门，不能完全代替政府，以政策和目标的实现为己任。 企业和政府的最大区别是，企业是经济单位，需要利益优先、效益优先、通过提高自身效益，来为 社会作贡献的。而政府是政治组织，考虑问题总是政治优先，有时会牺牲经济效益来实现某些政治目标。因此，“以企代政”是有很大风险的。比如，当地方领导更 换频繁，每届新领导都有新想法、新政策时，企业要随时调整和跟上，成本可能很高。 | 
