1. 青鸟天桥案例给你什么启示？
青年天桥案从最初的公司资产重组，一直到重组后员工分流计划的出台，相关政策的逐步实施，乃至最后公司管理层与员工的对抗。我们可以欣喜的看到，市场经济逐步转入正轨的迹象，这也是改革开放的某种成就，却遗憾的发现社会的变革步骤，难以与目前员工的思想意识一致。正是因为这种步调的不一致，加上措施推进中管理层人性化操作的缺位，将这一改革的方向偏离了原本预计目标，引发了一系列矛盾。
这一事件的发生，引出了一个问题，那就是对相关者利益的思考。从广义上来判断，企业的相关利益者包括存在于社会上的每一个人，但是针对于每个企业的实际情况，更是联系到具体的企业的时候，只能缩小“相关者”范围至企业投资者、债权人、职工（包括经理人员）和政府。
在青鸟案例中 ，与之一一对应的就是北大青鸟以及北大，股东，员工和市委、市政府。这样就涉及到如何考量相关利益者。在很多书籍中，都经常提及 “薪息税前盈余”的概念，学者们都用它来作为相关利益者衡量的标准。“薪息税前盈余”包括薪、息、税（所得税）和薪息税后盈余（即财务会计中通常所说的净利）。薪即职工工资，代表了职工利益；息即利息，代表债权人的利益；税在这里特指所得税，代表国家利益；企业的净利，代表企业所有者的利益。围绕这几个板块，相关利益者进行各自权益的“争夺”。北大青鸟和天桥商场基于本身发展的思量，决定进行资产重组而优化企业竞争力，要扩大企业净利这个部分；而职工围绕自身权益保障问题，与企业谈判协商，是职工工资“薪”的争取；而国家利益的代表，市委市政府在事态无法掌控的情形下，为了维护集体利益而采取相关措施进行保障。应该是各个利益方的权益保障，也是各方博弈的过程，而在此进程中的目标是双赢。
既然是要求达到双赢的目标，就需要在这个博弈过程中达到各方的通力合作。公司管理层应当充分考虑到相关利益者的权益，这也会在很大程度上避免各方激烈冲突的出现。在公司最求财务管理目标或者经营目标的时候，不能简单的设定唯一方向，或者说是所谓的利润最大化等等具体目标，而是结合相关利益者的思考角度进行综合衡量。
2. 从该案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务管理目标？
每个企业因为其文化背景、政治法律环境等因素，引起企业在不同的发展阶段会有财务管理目标的变动。一般按照考虑角度的不同，大致可以分为股东权益最大化和企业价值最大化。
股东通过股票的买卖来间接影响企业的财务决策，股东权益也是通过股票的市价得以充分体现，与此同时职业经理的报酬也与股票价格直接相关，这样一来股票市价成了财务决策所要考虑的最重要因素，股东权益最大化就理所当然地成为他们的财务管理目标。
与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵：第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感；第三，加强与债权人的联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。此外，还要重视客户利益，以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等
案例中的北大天桥和北大青鸟进行资产重组，原本经营陷入困境的天桥百货，并未因此而改善经营状况，反而日益逼近盈亏临界点。公司进行了一系列的优化重组方案，其中重要一项就是围绕部分员工的下岗分流而展开，从而引发了一连串事件。从案例所呈现的事件过程来看，不能简单推断公司的财务管理目标是股东财富最大化还是企业价值最大化。
(一) 家企业合并初衷来看。一方是借壳上市，希望借助股市的筹资能力与人气，达到企业的效益最优，实现公司市值操作的市场化，并且实现最大值。而另一方则是天桥商场，期望通过引进北大青鸟的优势科技与管理，成功运作陷入困境的商场，帮助企业回复市场能力。这两者的出发点都是两种财务管理目标的交汇，不能简单辨别是哪一方压过另一方；
(二) 从合并过后的连串事件处理方式来看。 企业管理方针对职工实际情况，结合企业本身的经济状况，制定了一套人员分流补偿方案，却遭到了员工的强烈抵制。在双方的谈判交锋过程中，股份制企业的董事会和股东大会几乎形同虚设一般，由几位公司高层直接参与。而在公司管理层难以驾驭整个局势的时候，政府媒体力量又强势介入，这一凌驾市场之外的政府力量无疑与市场化运作的初衷相背离；
这一似是而非的情况，因为我国国情和市场运作不完善等因素存在,同时也是市场失灵的一种表现。在我国，公有制经济居主导地位，国有企业作为全民所有制经济的一部分，其目标是使全社会财富增长。不仅要有经济利益，而且要有社会效益；在发展企业本身的同时，考虑对社会的稳定和发展的影响；有时甚至为了国家利益需要牺牲部分企业利益。并且，我国证券市场处于起步阶段，很难找到一个合适的标准来确定“股东权益”。把“股东权益最大化”作为财务管理目标，既不合理，也缺乏现实可能性。而把企业价值最大化作为财务管理目标则显得更为科学。
3. 你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？
公司董事会考虑到天桥商场的特殊情况，针对于员工分流情况制定了不同的分流杠杆。基本上是按照年龄、性别、以及本身技艺等情况进行安置。与此同时，一边舆论导向，通过宣灌《劳动法》为员工培养劳工保护意识，一边积极联系有关部门企业和部门进驻商场，最大程度上降低员工再就业成本。
青鸟天桥的最初决策，从完全意义上的市场经济运作来看是理性的，也是符合市场规则运作的。一是公司根据需要进行员工分流，配合公司改制进程，这是无可厚非的；二是分流杠杆符合目前中国尤其是国有企业改革状况下，普遍人员安置状况，考虑到各个年龄阶层的需要；三是通过法律和外部企业招工的错失，进一步弥补员工分流所带来冲击。但是这种表面上看来颇为理性的处置方法，在实际运作中遇到了困难，它源于：一、员工固有铁饭碗丢失和公司改制双重冲击带来震动的思考欠缺；二、完全依赖法律宣灌等理性操作，在安抚员工这一块上人性化管理的缺位，而这一点恰恰是中国实际情况中需要最为重视的一部分内容；三是给予员工的相关补偿机制，未能在最初始的时候，能够完善并且明确。
所以公司的最初决策是出于合理的判断，却少了人性化操作，导致了不合理的安排。
根据员工的强烈抗议情况，公司管理层开始尝试与员工协商，就某些问题采取谈判。然而固守于上市公司的行政限制，未能在谈判中坚持立场，表现出软弱姿态，给外界的信息就是对这场员工分流安排毫无底线安排，甚至缺乏通盘考虑，置员工于不顾，一石击起千层浪。让步的结果并未很好的安抚员工，却引起了政府部门的关注和介入，最终还是发生了员工伤亡。
公司的让步措施是基于本身安抚政策出台的欠妥当，但是这个急于弥补的心态造成补救行为的乏力，更是导致了公司陷入了进退两难的状态。所以让步措施是应该的，但是公司选择的时间和方式却是不合适的。
4.如果你是青鸟天桥的高级管理人员，你会采取何种措施？
可能采取的措施：
初期：两家公司资产重组前，管理层对于基层员工乃至整体人力资源状况的摸底，也是对于人力资本的情况掌握。在决定相关人员分流的时候，首先应当结合小范围的员工座谈等形式，了解员工思想状态，结合员工的实际困难，充分制定全面的安置措施，配备相关应急方案。
事后;在公布公司政策之后，基于法律宣传和招工措施等步骤，可以采用更多的安抚措施。需要传达给员工的信息必须是公司并非一股脑把员工推向社会，或者是下岗，而是一个重新就业的过程，既是救公司也是自保。
总之，市场经济需要我们按照游戏规则来做事，但是在人与人的社会关系构成的和谐社会中。游戏规则还必须考虑到参与者的需要，如同公司实体必须切身体会普通员工的困难，才能避免不和谐音的发生。在市场经济为主的前提下，用计划的手段辅助各项政策的有效实施。而这一点正式青鸟天桥案中所缺乏的。
