【原创】家族企业发展阶段治理问题的分析与对策<序言>

郑州大学商学院MBA 张笑

《财富》500强中有超过1/3的企业受家族控制，有大约60%的上市公司仍然摆脱不了家族企业的影响。虽然大多数家族企业规模比较小，但是，据2001年的统计结果显示，仅美国就有138家资产达10亿美元的家族公司，其中，有19家公司在法国经营，15家在德国，意大利和西班牙各9家，在加拿大和日本各有5家[1]。而中国的家族企业发展是在20世纪80年代才具有了生存的环境和发展的空间，在这短短的时间里，中国的家族企业以中国经济发展为依托，迅速崛起，并起到巨大的作用。据《中国统计摘要（2000）》显示：1999年我国民营工业企业97543个，占全国工业企业单位数的62.98%，产品销售收入32543.9亿元，占全国工业利润总额的56.09％，从业职工平均人数2360.5人，占全部工业职工平均人数40.08％。

可见，家族企业的崛起对经济的发展所起到的作用是异常显著。尤其是在中国，由于中国历史“家”文化的影响和儒家思想的熏陶，家族企业的发展再有了“政治”因素环境，即“家族企业一旦有了足够的政策土壤，就迅速成为中国私营企业创业的主流模式，而且家族企业的出现使人们必须重新审视中国传统社会经济制度的现代意义”[2]。

从1982年9月中国共产党十二大提出：“在农村和城市，都要鼓励劳动者个体经济在国家规定的范围内和工商行政管理下适当发展。”到2004年3月第十届全国人民代表大会第二次会议《中华人民共和国共和国宪法》修改“国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法的权利和利益。”和“公民的合法的私有财产不受侵犯。”等等，通过这些我们可以看到我们的政府也逐渐意识到私营经济的崛起对国民经济的发展所起到的作用是不容忽视的，并逐步使我国私营企业的发展具备适当的生存环境和适宜的成长空间。并且“从中国改革实践来看，哪里的家族企业发展的早，哪里的市场经济就启蒙快；哪个地区家族企业有优势，哪个地区经济增长就迅速。”[3]

由于我国受政治意识形态的影响，经济或管理等理论学者们对家族企业的研究远远没有国外学者研究的深渊和博深，有的是依托国外研究的理论基础而对国内家族企业研究进行外延和推理，并且还受当时政治因素的影响，对家族企业的探索比较浅显，尤其是对家族企业的公司化治理研究亟待进一步深入。

针对家族企业的发展和演进过程，众多学者有各自的认识和看法，其中郑海航和曾少军（2003）认为家族企业的演进过程会经历原始家族企业、纯粹家族企业、泛家族企业和现代家族企业四个阶段[4]。从公司治理的研究角度进行分析家族企业，家庭作坊式企业是家族企业最为原始的前身，也就是家族企业在萌芽状态的雏形；在家庭式企业发展的过程中，逐渐有了一定的原始积累，家族企业就有了初步的概念，开始建立了自己的管理制度。由于《公司化》要求和自我规避风险的意识，并且这时的家族企业已经具备了一定的企业规模，开始向公司化治理结构靠拢，此时的企业管理基本上是依靠具有家族缘（血缘、地缘、学缘、业缘等）的内部人（又叫“自己人”）在料理公司的大小事务。随着企业的规模逐渐扩大和发展，依靠家族缘的“自己人”料理公司已经不能适应公司的发展，家族制的管理已经成了公司发展的瓶颈制约，也就是“民营企业的第二次创业提上日程。其中关键是突破以家族为核心的管理权分配方式，实现有传统家族管理向现代科学管理的转变。”[5]

从“企业家族化”向“家族企业化”即向现代企业科学型治理过渡和转变过程中遇到诸多制约企业发展的因素，诸如家族成员（“自己人”）的利益分配和去向，家族成员如何发挥自己的家族优势，股东的股权结构和利益保障，董事会如何决策和指导，独立董事如何引进，监事会如何有效行使监督权，职业经理人怎样和家族资源有效融合，如何有效激励和约束执行层（职业经理人）等等。

OECD对公司治理的定义是：公司治理是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。它明确规定了公司各参与者的责任和权力分工，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚说明了决策公司事务时应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。[6] 可见公司治理是一个完整的体系分析，分为内部治理和外部治理。

我们不能否定家族企业，更不能抵制家族企业的管理模式，每一种管理模式都有它的优点和弊端，家族企业更是必然。

所以，家族企业必然有它存在的因由。在家族企业的创业阶段，优点更不必说了：权力集中、效率高、产权明晰、利他主义趋势、资本筹集方式简单且迅速等等。

但是，家族企业发展到一定的阶段，尤其是家族企业有了一定的规模时期，这时的家族成员或者是家族股东的懒惰性表现的非常突出，大家不再为企业的发展再努力，而是表现坐享其成—只想分红。“事实证明，家族企业进入发展阶段后，相当多的‘家族人’渐失上进心。家族企业发展中面临的最大障碍，就是“家族人”中的一些平庸之辈控制企业的关键部门。”[7]对家族成员的管理和约束，家族理事会的作用和存在意义就显得尤其重要，“研究项目的调查结果表明，家族团结和有效的家族－企业相护关系能够使战略和各项实践方法更有可能实施并且持久。”[8]

对管理层的继承著名经济学家钟朋荣教授：“让所有资本所有者拥有当企业家的优先权。”[9]即是对家族内部德、能兼备的家族成员（或股东）优先使用，我们不能排斥家族势力中有其存在的管理优秀者，“宁波方太就是一家典型的家族企业，其董事长是父亲、总经理是儿子，但这种血缘关系并没有阻碍方太的发展，相反还发展得很好。”[10]

但是，当企业发展到一定阶段，家族的知识结构已经不能满足企业的发展，“将家族企业的经营权交由具备专门管理才能的职业经理人管理，是家族企业向可持续发展的现代企业迈进的关键。”[11]

所以，家族企业发展到一定阶段引进职业经理人是个必然趋势，由职业经理人来料理家族企业的日常工作，而家族成员的董事将精力放在企业战略管理上，也就是“强化董事会的战略管理的基本方向：由家族治理走向董事会治理。”[12]

但是，企业治理模式不是一概而论，“公司的治理模式与一个国家的政治、经济、历史、文化、法律和社会综合环境密切相关，尤其是对人们思维观念有着巨大影响的文化起源和经济发展水平，特别是资本市场的发育状况，对一国的公司治理模式的形成起着决定性的影响。”[13]

不过评价一个企业治理模式是否合理的标准唯有“是否能与我国的社会和经济发展水平，尤其资本市场发展水平相适应；是否能保证公司做科学决策，提高运营效率、实现长期稳定发展；是否能够保证公司所有者运用激励与约束机制对经营者进行有效的监控；是否能够保证公司经营者具有独立的生产经营自主权。”[14]

参考文献：