隐形冠军

隐形冠军的含义：“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。

隐形冠军企业一般具有这样一些特质：

  一是具有燃烧的雄心，目标非常明确，高度专注于某一特定产品或领域，强调深度，绝不稍微做大就想多元化。他们的理念是：“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色”；“要成为细分市场的主宰者，在小市场做出大成绩，而不在大市场做一个凤尾的角色”。

  二是把自己产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来，贴近客户，攥紧客户关系，牢牢锁定在全球居前的顶级客户，他们认为如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户，你永远成不了气候。

  三是创新创新再创新，保持企业活力和独一无二的个性。德国一些顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有30多项专利，是大公司水平的5倍。

  四是具有强大的企业文化和杰出的企业领导。

  老子云：“小隐隐于野，中隐隐于市，大隐隐于朝。”隐形冠军企业的成功经验在于：他们眼观六路，耳听八方，随时注视着企业王国巨头们的动向，捕捉具有潜在发展与盈利的市场空间，行动敏捷，高度专注某一远离大众视野的行业；它们大音稀声，埋头苦干，瞄准的是全球市场；他们大象无形，产品创新遥遥领先于同行，形成了大企业无法奢求的竞争优势，不经意间便在市场独占鳌头。隐者无名，但最终“惟有‘隐’者留其名”。

  现在，中小企业占国内企业总数的99%以上，是吸纳就业的绝对主力。广大中小企业要深谙物竞天择、适者生存的铁律，懂得“锤子、剪刀、布各有各的玩法”，细分目标市场，准确定位产品，做最擅长的东西。同样是取水，我们何必只想挖大塘而不能掘深井？只要找准了位置，往往掘井取水水更甜。

如何成为NO.1--“隐形冠军”企业蕴藏八大特质

赫尔曼 西蒙

  ——如何成为你所在行业的NO.1

  ——全球最优秀企业的成功之道

  ——赫尔曼 西蒙公布18年研究心得

世界级管理大师、哈佛商学院访问教授、隐形冠军企业研究专家赫尔曼 西蒙历经十多年的积累和探讨，向全球发布“隐形冠军”这一概念，他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，全球最优秀企业更大量地是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜，建立了大企业无法奢求的竞争优势。这也是他主要的研究对象。

  从3月6日到3月9日，应《赢周刊》之邀，赫尔曼 西蒙在北京、上海、广州三地作巡回报告，破译中国隐形冠军，点评中国最优秀的中小企业。以下为赫尔曼 西蒙在“中国隐形冠军全国巡回活动华南论坛”上的演讲全文。

赫尔曼 西蒙在演讲

  大家常常会有这样的问题：哪些企业才是世界上最优秀的企业？哪些企业的经验才是中国企业最好的教材？是不是IBM、微软，或者那些巨无霸式的石化企业？我得承认，他们都是非常伟大的企业。但是要说榜样，我认为德国和世界其他国家的那些“隐形冠军”公司的经验对于中国企业现阶段的成长来说具有更大的实际意义。

  哪些公司是隐形冠军？我又是怎么发现这些公司的呢？1986年，我在哈佛商学院的一次演讲中，有人问我：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？我一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题，结果令我大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒 奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。

  德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业——这就是我称作“隐形冠军”的企业。这一点我想对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。我的经验和看法可能跟管理教科书中的大多数说法都不太一样，他们总是关注IBM、微软或大的石油巨头们，向他们学习经验。而在我看来隐形冠军公司们的经验对大多数中国公司来讲更加有意义。

  首先我想向大家介绍德国的隐形冠军公司。第一个公司是Hauni，有没有人听过这个名字？几乎可以肯定地说：各位从前抽的每一根香烟，基本上都是通过它的机器造出来的。这个Hauni公司拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的霸主。第二个公司是瑞他，大家可能都使用电脑，但没有谁知道世界上最大的机箱生产商是哪个公司。实际就是这个小公司，它拥有大概70%多的份额。第三个公司Rittal，西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉其水中的某些矿物质，它同样几乎是独霸这个家用滤水器的市场，占到85%的全球份额。第四个公司Tetra是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。这样一些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的，没有人知道他们在干什么，他们做的是什么。在德国这样的公司有1000家。在中国其实也有这样的公司，比如中国国际海运集装箱公司，它拥有占全球46%的标准集装箱市场。比如比亚迪电池，它拥有占全球72%的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有35%的港口起重机械市场。还有广东中山的长青集团，它是亚洲最大的燃气灶阀门的生产企业。另外一个是天朗公司，也是今天在坐的隐形冠军嘉宾之一，它是中国最大的琴键开关，也是电器开关的生产商。另外一个是圣雅伦公司，它的CEO今天也将做一个小小的讲演。

  我相信在不久的将来，中国也会诞生数以百计甚至数以千计这样的全球市场领导者。隐形冠军现象引起了全球大多数主要国家的关注，《隐形冠军》这本书也被翻译成12种语言版本。大概几个星期以前，在美国最主要的商业杂志之一《商务周刊》的封面故事也出现了隐形冠军。

  下面这个环节，我想同大家分享一下我过去这么多年对隐形冠军的研究，他们为什么能够成功，我们能从他们身上学到些什么。我在这总结了八条经验，我也知道八在中国是个非常吉利的数字。

  “隐形冠军”蕴藏八大特质：

  燃烧的雄心

  第一条是目标。隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。这里有些典型的隐形冠军的目标口号：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置。”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的。”“我们要做市场的领袖，不作他想，第二我们都不做。”“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖。”这里有个例子是凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就明确写道：“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场(niche)成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验：隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。

  高度专注

  如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。

  隐形冠军还有一点重要的经验：他们不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是他们战略当中的一个参数，他们可以自己调节。下面给大家举个例子，有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位，他们做出了特别光亮的清洁剂。另外，因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要洗出来格外晶莹闪亮，最需要让顾客看到“我们这最干净，我们的盘子会说话”，他们的清洁剂开发就特别强调这一点；餐厅、宾馆是一周七天都营业，他们也一周七天营业……总之，你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。这是隐形冠军的第二条经验：他们把市场定义看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。

  攥紧客户关系

  但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统，全球视野。这里有个例子，Karcher公司，它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪，你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是1974年，他们制定了一个20年的计划叫“1995方案”。当时只有2600万美元的销售额，而他们的目标是在20年之后也就是1995年达到10亿美元的销售额，实际上1995年他们真正的销售额是16亿美元。我们从这个图上可以清楚地看出，它每年向一到两个国家扩张一步，这是个漫长的过程。要想实现在全球100多个国家建立子公司的目标，需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢？因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验：他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句，永远不要在你和客户之间插入第三者。

  成为卓越者的伙伴

  第四条经验是关于贴近客户和专业化营销方面的。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。下面举的这个Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel.同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户，你永远成不了气候。

  另外，关于这些企业的成长驱动力，我们做过一个调查。结果发现，德国的大公司往往是“一条腿走路”，要么是由市场驱动，要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的，这个比例占到62%。这有点像中国儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。所以，第四条经验是：隐形冠军公司都非常贴近他们的客户，尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司，而是由技术和市场共同驱动的公司。

  创新！创新！创新！

  下一个观点是关于创新的。首先我作一个比较，西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍，水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程或过程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签，这些完全不是高技术的东西，但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。总结第五条经验：隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。

  跻身顶级竞技场

  下一个环节是关于竞争力的。还有一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲，比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。在运动会上我们也能看到同样的现象，若干年以前我在德国科隆的运动会上就发现这样的事情。在3000米跑比赛最后决出的前四名全部来自同一个地区，一个地区里集中了这么多优秀选手，在艰苦卓绝的本土竞争中怎么能不产生第一、第二名来。第六条经验：隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。

  保护你的独一无二

  下一个环节是关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈，我们最好把很多业务交给别人完成，只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢？用两个字来说就是“不多”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床，这是保持产品独特性很重要的基础。另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做，哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血，所以他们的价格特别贵。这个公司生产的产品是电动剃须刀的刀片，在它涉入的六个市场中有四个市场都是领袖，在中国也有自己的子公司。下面举的例子是Chupa Chups公司，他们的机器大概80%由自己生产，他们像防贼一样盯着他们的对手。开始我也不是很明白为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器，但是他们告诉我，哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步，虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人模仿不了。这里给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成，如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买，你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。德国公司有同样的经验和教训，在专有技术和竞争优势方面依靠内部力量来完成，他们最优秀的公司很多东西都不是从全球市场上买的。所以我给大家个忠告，从长期来讲如果你想独一无二，希望你们向他们学习。总结第七条经验：隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。

  强大的企业文化

  最后一个话题是关于企业员工与企业领导。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事，他们的员工都非常精干，生产率非常高。他们有强大的企业文化，对自己的认同感非常强，缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格，但一旦招进来后就几乎不动了，员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家，他们有的是勇气，而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的，和中国有点相像，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。另外，掌舵的企业家极好地延续他们的领导，CEO平均的任职时间达24年。第八条经验就是：隐形冠军企业有非常强大的企业文化，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感，有积极性。

  我把这八条经验归纳成三个同心圆，隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导，他们都有雄心勃勃的目标。从公司内部的竞争力来讲，他们有精挑细选的非常有积极性的员工，他们强调持续不断地创新，而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面他们高度专注，专注是非常关键的，因为资源非常有限。在外部竞争优势方面第二点就是他们非常贴近他们的客户。他们的竞争优势主要是两点，一个是产品的质量，另外一个是服务，然后把所有的因素都整合起来，向全球扩张。我对隐形冠军经验的最后总结是：这些公司都喜欢走自己的道路，他们意志坚定，而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入，这可能是最重要的经验。

  如果大家允许我再讲两分钟的话，我想简单介绍下我的的公司——西蒙 库彻股份公司。我们是个全球性的咨询公司，专注的目标是营销和战略。我们公司的战略和隐形冠军战略一样，在某一个方向上做到全球最强。我们是全球在商品定价领域的世界级权威，这个结论在今年元月24日的《商业周刊》上被提到。我们现在已经在九个国家有分公司，下一站很可能在中国的上海。谢谢大家！隐形冠军——破译中国最优秀的中小企业“隐形冠军”语录企业小型化的优势越来越明显……在越来越多的商业活动中，中型企业干得更为出色，而追求企业规模则造成企业目标的不明确、利润效益下降。人们越来越认识到：追求适中的企业规模非常重要。

--管理大师彼得 德鲁克 当我只有两个雇员的时候，我就想着要做世界第一。现在我有了成千上万的雇员，我们已经是世界第一了。

  --世界岩石压力测定泵第一大生产商普洛明特公司创始人维克托 达尔格

  我们不希望成为一个面面俱到的、万金油式的公司，我们只希望干一件事，而且必须干得最好。

  --世界最大的自动卫生洁具制造商之一克林-康塞帕特公司企业宗旨

  我们的原则就是：每一个经理，除了本国话之外，必须会三种以上的外语……我们不能仅仅把自己看成德国人，我们还是“国际人”。

  --全球第一大啤酒花生产企业巴斯公司营销总监彼得 巴斯

  之所以搞这么多的看似与链锯无关的发明创造，无非一个目的：保持我们的全球技术领先地位。

  --全球第一大链锯生产企业斯太尔公司

案例嘉宾：钟表大王番禺明珠星钟表公司董事长刘锦成

隐形冠军：小企业，做大市场

  案例嘉宾：饲料香味剂大王肇庆宏达香料公司总经理麦波

  隐形冠军：专业做到极至

  案例嘉宾：化学试剂大王汕头西陇化工厂总经理黄伟鹏

  隐形冠军：华南国际：君子有所不为

  案例嘉宾：市调冠军华南国际调查有限公司总经理陈进

  隐形冠军：“灰姑娘”的管理蝶变

  案例嘉宾：专业线化妆品大王广州创美时公司总经理张彩华

  隐形冠军：“小”公司的独孤求败

  案例嘉宾：节电行业大王珠海亚太高科技节电有限公司总经理侯晓

  隐形冠军：维新：成本之外的较量

  案例嘉宾：汽车制漆大王深圳维新集团总裁叶凤英

  隐形冠军：品牌：从避到趋

  案例嘉宾：琴键开关大王中山小榄天朗电器公司总裁胡文章

  隐形冠军：小行当里有大乾坤

  案例嘉宾：水族器材大王中山小榄镇振华公司总裁麦振强

  隐形冠军：“五个业务员，搞定全中国”

  案例嘉宾：酵母大王番禺梅山酵母公司总经理谢拥葵

  隐形冠军：齐心：超一流企业卖标准

  案例嘉宾：文具大王深圳齐心文具股份有限公司陈钦鹏

  隐形冠军：长青：从王者到挑战者——隐形冠军转形之路

  案例嘉宾：阀门大王中山长青—创尔特集团总经理何启强

  隐形冠军：爱侣：中国的性玩具大亨

  案例嘉宾：性玩具大王温州爱侣性保健公司吴伟

  隐形冠军：在“无人地带”领跑

  案例嘉宾：预制分支电缆大王浙江胜武实业有限公司杨胜武冠军之路——在“无人地带”领跑冠军档案

  公司名称：胜武实业有限公司总部所在地：浙江乐清

  冠军产品：预制分支电缆

  企业规模：年销售额约4亿元人民币

  企业领导人：杨胜武

  年龄：44岁

  冠军之路

  来自浙江乡下的这家“小公司”最骄傲的事情是：它从不跟在别人后面爬行，总是挖空心思做别人没有的东西。用杨胜武自己的话说是，嘴里吃着一个，手里拿着一个，眼里还要盯着一个。

  从温州坐“快克”大巴在乐清市柳市镇下车，这个以制造低压电器闻名全国的小镇着实让人吃惊：路边、房顶、临街的门面等所有你视线所及的地方都布满了电器广告牌，每个楼房、每间门面都代表着不同的电器厂家。这一切提醒你进入了“中国电器之都”。

  而在相邻柳市十几公里的小镇翁垟却与柳市的招摇截然不同，偏僻而安详。在这里，几经打探，我们发现了目标。中国建筑电气制造业的龙头企业——胜武实业有限公司的总部就静静地隐藏在一座荒山脚下的寻常村落之中。

  正是在这个不起眼的小村落，胜武从1984年一个开关作坊做起，历经20年的艰苦创业，一步一个脚印地攀登到了中国建筑电气制造业的最前沿。

  创业期：按钮的诞生

  1984年，杨胜武借来5000元和他的兄弟一起开办一家电器开关作坊。他们打算攻关的第一个产品是消防按钮。在拜师无门后，他自己买回5只样品，逐个拆开。夜以继日地找资料、查数据，反复拆装、测试。几个月过去了，数十次试验下来，按钮还是不能用，债主登门要钱，见他只剩下一堆七零八落的零件，就拿走电视机、录音机折价抵债。未婚妻锁起了所有的资料和零件，心疼地说：“别自讨苦吃，安安稳稳过日子算了。”可顽强的杨胜武挺了下来，“那时，我心情很不好。也有动摇，幸亏我心一狠，挺过来了。和未婚妻抱头痛哭一场后继续出图纸、搞试验。”

  机会总是属于那些执着的人们。1984年8月，杨胜武的消防按钮顺利地通过了国家消防产品检测中心的测试，随后拿到了浙江省公安厅消防局颁发的生产许可证。由于这款按钮采用了当时的新材料和新工艺，不仅外表美观，而且造价比大厂低廉，一上市就热销起来。杨胜武初步认识到，简单的产品也需要与众不同。这坚定了他的发展观：“你无我有，你有我新，领先走别人没走过的路。”

  发展期：品牌的建立

  当时温州货仿牌、冒牌的多，信誉并不佳。杨胜武决定开始培育自己的品牌。他注册了“三星”商标，到1985年，小作坊的产值达到了20万元，可以说是有了一点基础。他们没拿半分红利，反而借钱增加投入，开发新产品、买进新设备。

  杨胜武一开始就严把质量关。从建厂初期就十分注重市场调查，他还像当年跑销售那样，到全国各地了解市场动态并和科研、施工单位攀亲结友、捕捉机会，不断地使产品上档次。

  他组织力量，重点改造技术设备，使检测手段达到了国内的较高水平。同时制定落实各项制度，培养熟练技工，全面提高员工的素质。从原料采购到成品出厂的每个环节都有相关的管理责任制。设立了初检、复检、抽检的三级检验制度，保证产品的合格率。“从创业以来，还没有发生一件因产品质量问题而退货的事情。”杨说。

  产品靠质量慢慢地赢得了一批客户，到1988年，应急灯、消防箱开始大量生产，“三星”牌产品在国内消防器材中有了一点名气。友人劝他：“产品好销，钱也有得赚，就不用再冒险投资了吧。”

  可杨胜武压根就不是小富即安的目光短浅者，这只鸡窝里的鹰看到了更广阔的天空，他在时刻积蓄振翅飞翔的力量。企业平稳发展到了1995年。他们和浙江大学等单位开发出了国家级新产品地面敷线装置系列，成功地打入了建筑电气行业。此类产品他用自己的名字“胜武”注册，显示了他对这个行业的信心。

  1998年，胜武引进日本技术和标准研制出预制分支电缆，其产品替代了封闭式母线槽，结束了我国只能进口的历史，成为我国建筑电气史上的一个里程碑。新产品一面市，就大受欢迎，其市场占有率一度达到了80%以上。尽管随后不断有新的厂家进入这一领域，但胜武的产品一直领先。

  胜武在此期间，也完成了由家族式管理模式向企业股份化、销售网络化、生产现代化的现代管理模式的发展过程。

  成熟期：巨人的腾飞

  步入新世纪，羽毛已长丰满的鹰开始了腾飞。

  随着和浙江大学、西安大学等大学科技基地的建立、一个又一个高水平研究团体的引进及浙江省建筑电气高科技研究开发中心的创立，胜武实业胜人一筹率先占领了科技的制高点。

  与此同时，胜武实业野心勃勃进行了一系列的战略扩张：2003年6月，上海胜武电气有限公司落户上海市奉贤区西渡镇；2003年9月16日，杭州胜武电气科技大楼在杭州工业园区内破土动工；事隔4天，9月20日安徽胜武电缆有限公司建设工程奠基仪式在安徽寿县工业园区内隆重举行。胜武公司已形成温州、上海、杭州、安徽四大生产基地的战略布局，产品涉及建筑电气、电力输配电设备及通信设备等行业。

  目前，胜武实业已有三十多家成员企业，400余家销售公司，1家独立的科技开发研究所，2个科技基地，主要产品一百多个系列。其新产品预制分支电缆、网络地板等已在中华世纪坛、东方明珠塔、中南海中央办公厅大院等2000多个重点建筑工程中得到应用，在全国同行业中市场占有率达51%，今年产值预计达4亿元人民币。

  冠军面相：杨胜武的镜面人生

  赢周刊记者万中兴

  我觉得用家乡的一句土语——“小意”来形容杨胜武很贴切，“小意”即待人友善，谦逊诚恳的意思。20年的商海搏杀，使44岁的杨看起来比实际年龄偏大，他的普通话中带有极重的方言，语速很快，时常挂在胖胖脸上的微笑把本不大的眼睛逼成了“一线天”，热情的招呼丝毫不像是初见，倒像是遇见了来自远方的老朋友。他是我见到的第一位和工作人员挤在一间办公室办公的董事长，身边工作人员在他面前没有丝毫的拘谨，“他是一个富有亲和力的人”办公室操主任如是说。在介绍产品时，杨胜武不时拿起纸笔画给我看，显露了他的专业与耐心。

  在谈到人生感悟时，杨胜武用了一个比喻：“与人交往，就像站在镜子面前，你笑他就笑，你怒他就怒，你握起拳头他也一样。”这个比喻让我想起一个佛教故事：一个原本英俊的雕塑家突然发现自己面目举止变得丑陋可怕，在遍访名医无果后，他来到一个庙宇求教大师，大师了解情况后答应治好他的病，条件是必须为庙里雕塑一年的观音。一年忘我的工作后，大师带他到镜子面前，雕塑家惊喜地发现自己的相貌已变得端武英俊，他感谢大师。

  大师告诉他，是你自己治好了自己的相貌。你的病根是因为你过去两年一直在雕夜叉。

  这是佛家讲的，相由心生，相由心灭。

  杨胜武的比喻与此暗合，他相信，要想获得快乐，你就必须给予快乐；要想获得财富，你就必须给予财富。善于待人，无为而治或许就是他带领胜武20年逐步壮大的秘诀。

  专家看台：庙不在大心诚则灵

  水土

  胜武的案例最让人印象深刻的地方莫过于杨胜武“三顾茅庐”式的“人才掠夺”。事实上，我们在以往接触的隐形冠军案例中，也常常惊讶于那些名不见经传的小公司里居然会“隐藏”着那么卓越的超级人才，甚至是超级团队。比如维新制漆公司的技术总监是一位美籍华人，曾经在美国著名的化工企业任职多年，公司的外籍技术顾问多达十来人；而石英钟大王刘锦成更是放言：这个行当的顶级人才“尽入我彀中”，他的明珠星公司那位六十多岁的总工程师也是中国石英钟行业的技术泰斗。

  西蒙在《隐形冠军》一书中描述过中小公司对于人才的吸引力在某些重要的方面确实会强于大公司。比如工作环境，还有对员工建议的尊重和快速反应。但是西蒙从他对德国隐形冠军公司的调查结果分析得出：中小型企业更多地会吸引具有创业梦想的年轻人，而顶尖的技术人才则更青睐大企业。这一结论和部分中国隐形冠军公司的实践似乎是相悖的。

  事实上，一些相对成熟、专心在某一个严格的细分市场耕耘的隐形冠军企业高级技术人才流入的数量不多是不难理解的。因为这样的行业太“冷僻”，有的甚至独此一家，别无分店，技术骨干往往只能靠自己培养。甚至连生产收音机的德生电器都担心中国的高校取消了有关的专业设置之后，技术人才会断代。

  但为什么同时还有那么多“高人”流往其他某些隐形冠军企业呢？至少有以下两个“中国特色”的原因：第一，中国制造业的技术专家原来主要集中在国有企业，国企的机制约束了他们施展抱负的空间，也难以给他们提供应有的待遇。第二，隐形冠军公司是飞速膨胀的中国民营企业群体中成长尤其迅猛而稳健的一群。而且相比德国的冠军企业，他们往往更加野心勃勃，并不安心于做某一个利基市场的冠军。而当他们需要向新的产品线甚至新的产业扩张的时候，将需要大量“空降”的技术专家。一个去意已萌，一个求贤若渴，于是才有了胜武“七人团”一类的佳话。与此类似的是，中国混凝土泵冠军企业三一重工刚刚从它原来从事的材料工业转入工程机械行业的时候，也曾经到相关的国有老企业去“掠夺”技术人才，那两年该公司的人力资源部说得最多的一个词叫做“寻聘”。为了挖来一位全国知名的液压系统专家，三一不但许以高薪和技术副总的职务，甚至还拿出股份相求。

  值得一提的是，隐形冠军企业大多不在北京、上海这样的大都市，而是像胜武那样猫在温州乐清这样的山沟里。能让拿着国务院津贴的专家们跑到那样的穷乡僻壤去为他们的企业两肋插刀，这份手段，这份诚意，值得所有艳羡他们成功故事的企业家们好好琢磨。

  独门秘笈

  赢周刊记者万中兴

  秘笈之1：半价的诱惑

  1984年，杨胜武的消防按钮到年底就创了8万元的产值。第二年，新产品出来后，他并没有急着将产品投入市场，早些年跑过销售的他深知顾客的需求才是决定产品生死的关键。于是他带着样品和图纸，一次次走访客户，让大家做现场击碎报警试验。用户们说：“这种售前服务，我们还是第一次碰到。”

  这种服务杨胜武20年来从未放弃。随着后来市场的不断扩展，公司的售前售后的服务体系逐步的规范起来。现在，国内的任何一家用户遇到问题，一个电话，24小时内就会有技术人员赶到。周到的服务使他们的产品在用户中建立了良好的口碑，赢得了越来越多的客户和越来越大的市场。

  上世纪90年代初期，以专业市场为依托，购销员为核心的商品流通领域日趋衰弱，原来久负盛名的温州专业市场已风光不在，杨胜武借鉴国外的先进做法，结合本公司产品的特点，及时改变了传统的“游击战”“运动战”的销售方式，把品牌资源与广大营销精英的优势互相嫁接，实现产销分离，实现销售职能社会化。2000年，他们针对网络营销运行中存在的互相压价等问题，开始对销售网络进行整合。现已建立分级代理制度，开拓国际国内两个市场，在全国设立32个直属办事机构，400多家销售网点，国外有6个办事机构。

  现在国内400多家销售机构已在中国版图上织起了一张密实的网，“我们的触角几乎深入了每个大中城市。”杨不无自豪地说。“每打入一个城市，我们都会以半价优惠给第一个客户，树立起当地的样板，谁在第一时间让他们接受，谁就是赢家。”

  公司培养了一批公关能力很强的销售人员，他们与许多建筑设计师结成了朋友，每次建筑师年会都会邀请他们参加，产品订单也源源不断。杨胜武还特意提到，他们的销售人员不仅是推销员，更是信息员。他们不停反馈的新信息对公司生产、科研都具有很大作用，这是其他同行所不具备的，是他们能成为建筑电气领跑者很重要的一招。

  秘笈之2：神秘“七人团”

  胜武实业的发展史是一部科技进步、科技创新的历史。

  杨胜武说：“靠一个人打天下的时代已经过去，在新经济的浪潮中，只有依靠科技团体的力量才能塑造出巨大的知识航空母舰。”正是有了对科学兴业的深刻认识，才激起了胜武产业的勃勃生机和一个个新梦想的飞翔。杨胜武不惜代价，每年以利润的30%投入新产品的开发，其中80%的科研成果成功地进入了市场。当一个产品旺销时，就准备后续的产品，从而形成一个产品梯队，始终保持在市场的领先优势。

  他们在科技上是如何领跑的呢？

  1995年，与浙江大学合作，研发出了被评为国家级新产品的地面敷线装置系列产品，获得两项专利，成为国家推荐项目。

  1997年，自行开发出系列网络地板，再次被评为国家级新产品；

  1998年，引进日本技术和标准研制出分支电缆，获得两项专利。该产品替代了封闭式母线槽，成为中国建筑电器史上的一个重要的里程碑。

  2000年，自主研发出了YZM系列电精灵布线槽。该产品的研制成功，是我国建筑电气行业照明配电系统的一项重大突破，它提供了一种全新的供电照明系统。

  2002年，一种新型的高科技环保产品，EPS三相应急电源设备也在胜武出品。

  目前，他们研制的一种可以使普通灯管具有超强亮度的LEB芯片已问世，即将投产。“一旦投入市场，将引发照明界的一场革命。”杨说。

  这一系列的科研成果，除了中科院、浙江大学等十几家大学和科研机构的技术支持外，还来源于胜武实业一支高水平的科研队伍。他的人才观是企业在用人上必须做到两点：一点是创造人才，一点是创造人才前途。

  人才是挖来的，杨胜武挖人的“狠”劲在业内鼎鼎有名。他和一个神秘的“七人团”的故事，显示了一个民营企业家卓越的见识和罕有的气魄。

  2000年，通过朋友介绍，杨认识了从中科院出来在上海某国企搞科研的耿先生等七位高级科技人才，接触后，杨认定他们就是适合本企业的“高人”，但一家不大的民营企业怎样才能获得他们的“芳心”呢？

  8000元～35000元的月薪+上海的一套住房+杭州的一套别墅+家属的养老保险+一定的股份，杨胜武开出了以上“天价”，并保证提供充足的科研经费，以示诚意。就在“七人团”将信将疑地赴温州实地考察时，杨胜武老远地派人把工作做到了他们家中。其中的过程我们不得而知，但这七名高级人才2001年底加盟“胜武”，随即给胜武带来巨大的经济效益已是公开的秘密。

  出于种种原因，杨胜武对这个神秘的“七人团”的情况不愿作过多的透露，我们只知道这七人中，有四人享有国务院津贴，一人是“全国有特殊贡献”奖的获得者。

  一个并不大的民营企业怎样才能有效地管理这些“高人”呢？杨胜武说，实际上是无为而治，对这个团体的工作时间不作任何规定，完全由他们自由支配，对建立在通过可行性报告的科研项目，公司完全支持。在技术上七人是绝对权威。从一个侧面渠道我们了解到，“七人团”的领头人姓耿，现在他们几个人每天都处于兴奋状态，工作不低于15小时，他们认为找到了一个良好的合作伙伴因而快乐而努力地工作着。

  精明的杨说，他们看中的不是金钱，他们追求的是自由发挥的空间。胜武实业虽小，但却真实地给了他们这个空间，所以我们一直合作愉快。

  杨胜武敏锐的目光继续寻找着合适本企业的科研人员和项目。今年，他又将一个研制照明电器的团体揽入麾下，被他称为“将引发照明界的一场革命”的芯片就是合作的成果。巧合的是这个团体也是由七个人组成。

  两个“七人团”的加盟，使得胜武产品插上了腾飞的翅膀，胜武实业有了傲视群雄的资本。杨胜武豪气的规划是，今年产值将达4亿元，5年后，则要超过15亿元。

  他说，这一个又一个的“七人团”给公司带来的不仅仅是效益，更重要的是给予了胜武实业长久发展的方向和前景。“我们的思路要长远一些，要考虑20年以后甚至更远，科研开发的周期要短，要以最快的速度把科研成果产生价值。眼光远，下手快，我们才能更长久地占据市场前沿。”

冠军之路——爱侣：中国的性玩具大亨撇开它所从事的那个行业隐讳得让人有些难以启齿的外衣，探究这个冠军公司赔钱、保本、坚持、转机、盈利、提升的历程，我们发现它其实只是一个靠坚定意念支撑，苦苦等来发展机遇的企业，并不像人们所想像的那样神秘或者非凡……去年，美国《时代》周刊破天荒地报道了中国一位名不见经传的温州老板吴伟。吴伟家族所创建的爱侣性保健公司已跻身世界同行业前十名，而被国外媒体称作“中国的性玩具大亨”。从1993年开始，历经十年，爱侣公司的性玩具用品已占国内市场份额的60%，其产品的90%出口，占全国出口总量的90%，打进了世界近30个国家和地区。目前年销售额近1200万美元。在谈性尚羞答答的中国，吴伟说他10年的创业不仅仅在出售性产品，更多的是在推销他的观念：“人需要性工具，就像饿了要吃饭渴了要喝水一样平常。”

  吴伟把刚建立的销售网站的域名定为www.sn365.com，意思为“365天，天天sex need 性需求 ”，中文取其谐音为“每日星球”。尽管35岁的吴伟并未名列中国百富榜，但他确确实实正在打造中国性玩具“梦工厂”——一个“儿童不宜”的商业王国。

  没有身份的“淫具作坊”

  每一个成功企业都有其特定的历史和地域条件，爱侣和别的温州成功公司没太大区别：胆大、坚韧从而使产量持续增长，企业逐步发展。温州这块中国民营经济最早最活跃的土壤无疑培育了吴伟和他的家族捕捉商机的眼光和能力。尽管吴伟的产品很张扬，但他的创业却很寻常：1993年，一个偶然的机会使他们进入了“性用具”这一让普通中国人一提都会脸红的行业。一次北京之行，吴伟慕名去看了看中国的一家性用品商店，“我们去实地考察，当时的性保健用品没现在这么丰富，但顾客的购买力很旺，一天可卖4000多元。只是质量不高，大都是地下工厂出来或走私进来的。”吴伟说，“温州人就是敢为天下先，我们可以做得更好，这个行业肯定大有作为。”

  于是他们开始研究自己的产品，当时吴家还在做机电，设备也凑合，依葫芦画瓢很快样品出来了。省药监局看着送来的“东东”着实有点“晕”，毕竟以前还没有任何一种此类器具用于临床试验。在耐心的解说下，药监局有了兴趣，可当时，性保健用具是被作为“淫具”属严厉打击的对象。幸而浙江省公安厅认为这有利于降低性犯罪率而予以了很大支持，出面协调计生委、药监局等部门，呼吁一定要突破这一禁区。

  经多方奔走，1994年底，吴伟的亚当夏娃保健品公司终于拿到中国第一张由国家药监局签发的批准文号、生产许可证和市场销售许可证。可刚刚生产，就发生了一个不大不小的“插曲”：温州公安局接到举报，辖区有人做“淫具”，马上派警察没收了产品，查封了机器。“压力很大，轻则封厂，重则坐牢。”吴伟讲述当时情景时仍心有余悸。他们通过省公安厅把批文送到国家公安部，公安部研究后得出结论：如果没有批文，就按规定办。但你们已有药监局的批文，我们不再过问。

  一波三折，工厂终于有了合法身份。“那时很简陋，家庭作坊式的，品种样式很少。”吴伟说。

  推销观念的独行者

  最早的推销手段是铺货。他们和中国医药集团合作，利用国药的销售网络把产品铺到了各大城市的药店里。“我们非常看好国药的销售网络，那么庞大，效果一定不错。”吴伟讲，“哪知货铺下去后，一点动静也没有。不对劲呀，是哪儿出了问题呢？”调查后，原因找到了：原来在性观念保守的中国，羞答答的店员根本无法把仿真性具这羞答答的产品理直气壮地介绍给羞答答的顾客，买卖双方都像做贼一样。“这是观念在作祟。”吴伟决定从改变身边人的观念入手。

  温州人敢作敢为、雷厉风行的作风淋漓尽致地表现出来。他马上招了一批已婚人员，花几个月进行培训。第一堂课，就是讲中国的性文化，逐步消除“性可耻”、“性神秘”的传统观念，告诉他们性是人类正当的、正常的需要。“首先要他们的观念改变过来，接受、了解我们的产品，才能推销我们的产品”。

  同时，公司在温州、上海开了当地的首家性保健品专卖店，全部使用经过培训的员工。他接着派有经验的员工把几个大城市药店专柜非专业人员替换下来。“这样一来，总算打开了一点销路，但销量不大。公司继续是亏。”他很坚持，也做了力所能及的一切，可当时市场大气候并不会因某个人的努力就发生大的变化。尽管互联网的登陆给他们带来了一丝曙光，甚至可以让他的产品和大陆以外的市场有了一些接触，但因产品单调落后毫无竞争力和无法建立海外销售渠道，使他的做大之梦依旧是那么可望而不可及。

  此时，中国知名性学家、被美国《时代》周刊评论为“引导中国走向幸福的21世纪的六个代表人物之一”的刘达临教授给了他很大的鼓励。刘对他说：“这是一个光彩的，造福人类的事业。”他在努力和无奈中等待。他和他的亚当夏娃公司就这样介于“赚不赚、赔不赔”，一直做又做不大中走到了2000年。

  蜚声海外的商业王国

  2000年，对他来说绝对是他生命中值得记住的年份。这一年，他的坚持终于有了回报。机遇就在不经意中姗姗来迟：一位日本观光客“惊异”地在上海专卖店看到了他们的产品，回国后介绍给了他的朋友，双方在他的引荐下很快建立了合作关系。日方以技术和20万美元约占三分之一的股份投资亚当夏娃保健品公司。

  “最重要的、最关键的一点是，和日方合作解决了困扰我们多年的技术难题，使我们的产品几乎一夜之间达到了国际标准，并通过了美国FDA和欧洲DE认证。”吴伟说，“真正的赚钱可以说是从这里开始的。”订单纷沓而至，企业有了质的飞跃。

  刘达临教授从人性出发的性观念在走得越来越远、越来越广的海外市场中得到了实践的验证。市场也给吴伟上了生动的一课，让他有了新的感受。他了解到，美国的经销商给一些固定的客户如监狱、远洋船队、军队等提供“性玩具”。他自己的观念也发生了很大的变化，“我希望我的产品有助于社会的稳定。”他现在可以颇有底气的讲这番话，“性用具在挽救因性障碍而濒临内的婚姻、降低性犯罪和艾滋病的发生率起着一定的作用。”

  两年后，即2002年5月，美国时代周刊从本土派来记者。“目的很有趣，”吴伟说。“在他们眼中，观念落后的中国能有这样的工厂，简直是不可思议的事情。”记者在参观了工厂后认为，从当时的规模和产量来看，吴氏企业事实上已进入世界性保健行业的前十名。在美国记者把这个中国“性玩具大亨”介绍给全世界后，吴伟用“无心插柳柳成荫”来形容他的收获：“以前，许多外商只知道我们的产品，但并不知是哪儿生产的，一报道，他们不远万里按图索骥找到了温州。我们24小时不停地生产，吓得都不敢接订单了。”

  美国人无意中使爱侣步入了一个新的发展阶段。

  吴伟却很清醒：尽管进入了前十名，但同世界一流的同行相比还有很大的距离。“越到后来越艰难，”吴伟说。“我们面临着如何建立销售品牌的问题，如果只是来料加工，技术和销售都掌握在别人手里，你不可能做得最大。”

  市场的急剧扩大点燃了吴伟积蓄多年的野心，他要大干一场，要把憋在心里近十年的能量释放出来。他决定国内国外市场同时开拓，他重金聘请了一批熟悉当地情况的“美国通”、“欧洲通”建立起了自己的海外销售网络，在国内32个区域也有了代理商，现在正筹划加盟店合作事宜。他的新厂今年投入了使用，一个全新的专业网站“每日星球”10月已投入运营。另外，他开始研制自己的新产品，已达世界一流水准的整体人和口服保健食品“奇胜”胶囊已经上市。

  目前，吴伟和父亲掌管“爱侣”保健品有限公司，负责生产，老二吴辉主管“亚当夏娃保健品有限公司”，负责销售。老三吴晓则主持上海分公司，手下有包括“爱邦”、“宏良”在内的十几家连锁专卖店。一个“性玩具帝国”已初现雏形。

  “我们要做的事情还很多，中国的市场只是露出了冰山一角，远谈不上成熟。”吴伟说，“我们的目标是打造世界一流的性保健品公司。”

  冠军面相：“我一直在等待”

  赢周刊记者万中兴

  牛仔裤，蓝白相间的T恤，短短的平头，淡漠不羁的眼神，吴伟就这样出现在我们面前，对比起美国《时代》周刊“看起来更像是一个坐在性教育课堂末排的青涩少年”的描述，已步入35岁的他，早退