新产品上市非要一炮打响吗？
张含韵手里拿的利乐包“梦牛酸酸乳”上市多久了？5年。
之前投入了大量广告吗？几乎没有。
“激爽”上市多久？3年。
投入了大量广告吗？是的，估计应该在2-3亿之间。
现在的结果呢？“激爽”巨大亏损，已经退出中国市场，而“梦牛酸酸乳”应该正处于上升的势头。
或许这个对比并不科学，但是我一直想：新产品上市，应该抱一种冷静的态度，而不要过于寄希望于一炮打响的乐观局面。
谈到新产品上市，大家已经习惯常见的两种论调，1是宝洁的做法——毕竟要承认中国大部分公司营销的起步，无论是市场研究、广告还是新产品上市都是从宝洁学起的——PG当然是最典型的大公司学院派做法（记得以前在市场研究公司做的时候，听得最多的故事就是：宝洁如何用3年的时间来开发一个新品，从概念、配方、香味到包装颜色，一丝不苟，循序渐进，每个阶段都会做大量反复的测试，它的调研人员甚至会在消费者家中居住半年来观察他们的使用习惯……这种居里夫人的故事实在让我们倾倒佩服得五体投地，然后再将这些故事代代相传给本土企业，以证明本土品牌运做的轻率和先天不足）。
2是本土策划派的文章，以叶茂中为典型代表——客户陷入深深的危机中，叶大师及时出手，经过一番调研和分析（必然要说“我们的项目小组专程走访了20个县城，拜访了100个经销商……”），然后经过酒精和烟草刺激后，发掘了某个卖点，无比兴奋（比如“55个NOBLE奖获得者证明核酸的价值”等等），精心准备了系列的软文和电视广告，新产品开始上市。
然后就是铺天盖地的广告，地面推广活动，渠道促销，强行铺市……最后，如果用叶大师的话，“接到客户老总的电话，声音激动不已，经销商定单如雪片飞来，货源已经告急”。
故事的结尾，如果都象童话故事中一样“从此，王子和公主幸福地生活在一起”，当然最为浪漫，可惜大多事不如愿，PG的新品在最近几年连续受挫，而叶茂中书中出现的品牌，大多象受到咒语一样消失殆尽。
失败的品牌当然原因众多，但是我认为其中一个原因也在于企业经营者过于好大喜功，急于求成，对新品上市前期抱太大希望，由于这种心理，会带来如下表现：
1、大量的广告在前期投入，造成积淀成本；
2、由于渴望销售起量，大面积上市，摊薄营销费用，战线过长；
3、铺市的要求，执行力未必短期跟上；
4、快速的铺市，要求渠道有充足的利润，才能逐级渗透，然而保证了渠道利润，未必有足够的营销费用，如果渠道利润+营销费用都足够，这说明产品利润一定是超过行业平均值，这除非品牌溢价能力，或者产品概念以及技术能够支持，否则只能以高价销售——高价带来销售巨大的压力，由于销量的需要，常常又会带来高额的促销费用，一般整体费用都会超出预期。
5、如果产品质量本身出现问题，强大的铺市+广告只会带来更多的遗留问题——最典型的失败就是“爆果汽”。
可见，产品质量是否可靠，高零售价，高渠道利润保证渗透，高营销推广费用，强的执行能力……环环相扣并且都存在巨大的风险和抵触之处。
然而这当中都没有提到“利润”——很多品牌上市前期都是抱着“不赚钱”甚至“亏损”的心态来做的，如果遭遇挫折，企业哪里还有费用来支持后续的调整或者改进？尤其在今天很多企业（包括PG）董事会赢利的压力越来越大，对于亏损的产品越来越缺乏耐心，导致很多产品不是被消费者抛弃，而是被自己的债务拖垮。
高举高打的新品上市并非不能成功，但是一定要考虑如下几点：
1、企业的资金实力以及后续投入的能力；
2、新品的卖点以及市场的接受情况预测；
3、竞争对手的反击；
4、渠道的控制和执行能力。
5、最重要的是市场基础——一个拥有市场基础的老产品，在改良后推出的新产品，胜算自然大很多。
其实，新品悄无声息，或者低凋上市也是一种好的做法，它的好处在于：
1、少量的广告和推广费用，在可控制范围内，甚至还能带来赢利。
2、可在某个区域市场重点投入，集中优势兵力。
3、可以根据市场反馈，改良产品。
4、可以测试消费者接受程度。
当产品能够少量赢利，产品本身回转良好，也积累了一定的推广方法，就可以进一步扩张，甚至加大投入，使产品得到快速提升——比如“梦牛酸酸乳”。
我想今天市面上大部分品牌都是循序渐进而成功，多数弄潮儿好象都是渴死在沙滩上——或者是开进一部桑塔纳，推出的是永久自行车。
自然，低调上市也会有被竞品模仿快速跟近的风险，这仍然取决于市场环境。
然而，作为品牌经营者，慎重冷静地制订新品上市计划，是值得提倡的。
最好的营销，应该基于产品上的创新
最近考虑新产品策略，联想到最近常见的一个词“过度营销”，它的意思主要是指在产品利益点的提炼上过于投机取巧，或者在传播上投资过度。
其实所谓“过度营销”的有害性，是因为它的本质是在用“嘴”营销，而不是用“脚”在营销——也就是说，它并不改变产品本身，而是想方设法，用媚言、谣言、谎言甚至恐吓利诱消费者产生购买。翻看今天大部分的营销传播书籍（包括“定位”和OM的广告理论等），通篇都在说一个道理——如何给消费者一个他们要的理由，或者说给他们一个可以自圆其说的“梦”。
难怪KOTLER先生总要谈起营销伦理问题，这的确在今天的中国是好好要补上的一课，然而这当中有渴望暴富的投机企业家，就有叶茂中这样的取巧谋士生存的空间。
我相信，最好的营销，应该是基于产品或者技术创新上的营销。这方面，固然有INTEL，SONY这样技术驱动型的公司，但是也有象NIKE、P&G、3M这样将技术与消费者需求非常好结合的公司，而后者更值得营销者尊敬，因为他们将后端的R&D部门和前端的营销人员非常好的结合。
其次，营销应该致力于改善渠道，渠道的优化可以改善价值链——通常来说FMCG成品转移到零售终端的物流成本，相当于营销费用甚至更高，这部分成本如果通过好的渠道设计以及新技术的结合，可以得到削减，如DELL，包括直销模式的扩张，以及网络购物，我认为都非常值得关注。
最后是基于传播上的营销，用我们开玩笑的话说，这叫“产品没有什么好说了，只有比谁叫卖的嗓门大或者声音美”，但是这当中还是有差异，一种是找个事情说事，也就是通常说的“事件”或者“载体”，成功的品牌在这方面一定有建树，大家一定还记得当年“飘柔之星”比赛，也可以提到最近的“超女”——蒙牛已无法在产品质量上进行宣传（这会使它走入伊利、光明等的老路），因此它结合和“神五”和“超女”等事件进行深度传播；另外一种是没有事情自己夸，只依靠广告的轰炸，比如“脑白金”以及PG的很多产品（常被人诟病在于此），这显出营销的无能和低级。
陈春花：一个管理教授的实验
前一段时间和朋友谈到了渠道和品牌的问题，其中也提到陈春花的观点《渠道驱动还是品牌驱动》——她一直坚持的一个观点是：对于今天大多数的中国企业来说，品牌并不象想象中的那么重要（或者吹嘘的那么重要），而更重要的是渠道的建设和维护，也就是“开渠”，尤其在企业发展的中早期，渠道的管理与控制比品牌的投入更加重要。
我是比较赞成她的看法，关于这个观点可在后续的文章中转帖并分析我的看法。
关于陈春花，我曾经在两次培训班中听过她的课，是一个很欣赏和尊重的教授，尽管她有时过于偏激和主观，但这样充满激情和个性、自信的人是值得赞扬的！这里转帖一个关于她的一些背景和采访，有兴趣可以一阅。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
陈春花：一个管理教授的实验
作者：方军/经济观察报
对于管理学者，这样一个质疑特别难应对：你讲管理原则头头是道，或你自己总结的理论听起来很有道理，但这些管理理论应用到实际会是什么样的效果？你去做一个公司的总裁会怎么样？
陈春花教授可能永远不必担心这样的质疑，她到现在还不到两年的总裁生涯很顺利，甚至有点惊人：她从２００３年初开始担任山东六和集团总裁，这家以饲料生产为主要业务的畜牧业集团是创建于１９９２年的民营企业。２００２年，它的年销售额为２８亿元，饲料销量１１６万吨；２００３年，年销售额４２亿元，销量１４５万吨；据估计，２００４年的年销售额将超过６０亿元，销量超过２００万吨。而这一时期整个行业却因为各种原因处在下滑状态：２００３年爆发了ＳＡＲＳ和２００４年有禽流感问题；由于交通管制的原因，运输成本增加；原料（农产品）成本大幅涨价。
陈的确又是一位有自己的管理创见的商学院教授。她是华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，她自１９８６年毕业后就在该校任教，曾担任工商管理学院的副院长。她首先是教授，其次才是总裁。其实在公司里陈春花也一直被称为“陈老师”。她来担任总裁之前就和公司管理层很熟悉，每个经理人都上过她的课。现在，她是个兼职总裁、专职老师，每月２０天的时间在青岛管理着这家公司，其他１０天各一半在华南理工大学、南京大学从事教学与研究。
从去年初开始，每个月投入２０天时间担任一家公司的总裁并不是她最初的设想。为了更深入系统地研究中国企业，寻找中国企业管理实践背后的管理模式，已经是博士生导师的她到南京大学进行两年的博士后研究，试图借此暂时脱离各种事务。她最初的设想是派博士生到所筛选出来的能代表中国企业２０年成功管理实践的５家企业进行研究，但后来发现这样的方式难以得到想要的东西。
她也发现缺的不是结论，而是理论是不是有效，她说：“结论已经在我脑袋里，我必须去试。”正好她曾经担任公司顾问的六和集团邀请她担任总裁，以前主要研究方向在家电行业的陈春花了解这个公司的文化和经营理念，很认同这家企业，这家企业“让用户赚钱，倾向于领先，学习型”正是她所追求的，她就成为了这家公司的总裁，六和很幸运也很冒险地成为了一位管理教授的“试验品”。在正式采访结束后，闲谈中她感叹说不知道自己胆子怎么这么大，而运气又怎么这么好。
陈春花给了自己一个挑战：“在一个自己不太熟悉的领域，尝试一下自己的想法、整天教给人家的东西到底好不好用。”她说，“我教管理课程是从１９９４年开始，教了很多东西给人家，每个人听得很来劲，都说‘对，对，对！’但我不知道他们回去用到底对不对。如果在熟悉的行业里面，（具体做法）对与不对我自己可以判断。我总结出来的理论如果能延伸到别的行业，那才是对的。”
“行业先锋”的领先之道
从２００３年初到现在，陈的确是个“兼职总裁”。在这段时间里，她完成了自己的研究项目，回答这样的问题：是什么力量让一些企业飞速成长并保持着行业先锋的竞争力？是什么让这些企业在成长中得以领先？它们背后的规律或成功的模型是什么？根据她十年研究写成的著作《领先之道》中，她称这类领先企业为“行业先锋”，“这些企业是中国推行制度化管理和现代化管理的典范；它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。”根据以这两点为基础的９条标准，她筛选出５家行业先锋企业：宝钢、海尔、联想、ＴＣＬ、华为。
根据她总结的理论模型，四个导入因素揭示了中国行业先锋企业的成长本质：英雄领袖，领导者必须是行业英雄，企业领袖；中国理念西方标准，在管理方法上这些企业善于以中国理念来概括和执行严格的西方标准；渠道驱动，它们的成功不是以品牌作为市场推广的方式，而是以渠道驱动终端市场获得成功；利益共同体，价值链之外的利益关系包括政府、社会支持、竞争对手的利益共享，价值链之内与员工、股东、供应商、客户的利益共享，这种利益共同体的形成对企业发展至关重要。在四个导入因素之外产生了四个导出因素，包括：企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命。她认为，这８个因素的相互作用、相互促进是企业持续增长的原因。她说：“我的目标是希望扭转大家的思维方式，中国企业必须往领先这条路走。”
行业英雄、企业领袖与利益共同体
陈非常推崇沃尔玛，认为它领导了整个行业的变迁，所有的零售业态都必须按照它的模式来进行。在她看来，英雄领袖的最重要特质就是“引领行业的战略”，以行业共同利益为前提。她评选行业先锋企业的第一条就是“在同行业中受到推崇和认可的机构”。
她说把英雄领袖细分为“行业英雄、企业领袖”是因为，在行业里，领先企业必须是英雄，要付出、要奉献。陈介绍说，六和集团很早就把“根植用户，融入行业” 作为自己经营的宗旨，多年来公司的内训、外训都是行业联合培训、对行业公开，信息也对行业公开。２００４年她自己也陪整个饲料行业经理人到美国去参观。陈说：“一个企业要繁荣，它必须依赖两个条件，一是行业，一是区域经济。没有这个支撑，单体的企业活不成。”她认为这家公司做得好的就是利益共同体：这家公司的目标首先就是“帮用户（也就是农民）赚钱”，它的理念是“给他人创造价值、带来利益”。在它的总部的走廊墙上贴着这样的价值宣言：“基于为当地创造财富和繁荣经济的心态设立和经营公司”。
谈到“企业领袖”时，陈认为从企业领导人个人的角度讲，选择用“领袖”这个词是因为领袖所具有的三个特质：使命驱动、个人关心和心智激励。 “企业领袖必须有使命驱动的水平，他给人家灌输的是使命。”她说，“普通的领导人可能给人灌输，譬如给你多少钱，这是利益驱动，或者给你社会地位，这是价值驱动。但是领袖则说，我们有这个责任和义务要帮农民赚钱，这就是使命，你从中得了什么，他不讲。做的这个人，他如果接受这个使命，他就拼命去做，他也没有考虑他得到什么。”陈认为，日本的文化、韩国的文化是使命驱动，中国的文化主要还是利益和价值驱动，但现在必须转向使命驱动。像沃尔玛、可口可乐这些企业，它们的一代一代的经理人是企业领袖，能让企业的价值观始终如一地交付下去。但这却是中国企业的一大问题，因为在中国企业的新领导者上台，就把这个打碎，重新搞一套，每个领导人都是从零开始。
渠道驱动，而不是品牌驱动
在中国经营企业一个关键问题就是“品牌驱动还是渠道驱动”，陈认为应该是渠道驱动，渠道就是设计通过什么样的路径把产品送到用户手中去。她说：“品牌当然很重要，但它只是结果。我一直认为家电行业的一个错误是品牌看得太重，因为那是结果，不要把结果当成你的目标。”她认为星巴克的渠道设计是它成功的原因，传统咖啡店都走五星级酒店、很优雅的地方，星巴克在渠道上选择了高级写字楼、大型卖场，“繁忙的都市生活，给你片刻的休息。”她说，“你不能在渠道上获得成功，你不可能有品牌。”
在她现在所经营的企业，她把渠道总结为“近距离密集开发”，这也正是六和１２年来积累下来的三大经营理念之一。一个点覆盖５０公里，直接把饲料销售给农民。“我刚来的时候，有些经理人喜欢隔山隔水去卖饲料，我说不用，就５０公里，你退回来。我们现在的考核指标是‘核心区的市场占有率’，有的核心区我们的市场占有率是百分之百。”她拿给记者看的地图上标识把山东省区域盖得密密麻麻。
从去年开始，公司以同样的模式进入河南省，现在已经做到了河南的行业第三。她说，之前公司就一直是这样做的，她只不过是强化这些方式。在采访中，她不止一次说这家公司从理念到具体操作和她很“吻合”，真正的情况肯定是相互吸引，她慢慢地被企业改变，她也慢慢地改变了企业。
陈春花把中国企业多年来走向国外尝试不成功的原因归结为对渠道理解得不够。联想，在国内它是把金子当银子卖，非常成功，它成功的原因不是联想的品牌，而是它的分销渠道和定位，定位也来自于对渠道的设计。但这两点不能移到国外去，它的核心能力不能转移。陈很欣赏ＴＣＬ的做法，她认为收购施奈德、和汤姆逊合资，获得的是渠道，有了渠道就可以把ＴＣＬ产品放进去，“重要的是渠道，品牌没有意义。”
中国理念，西方标准
总结出“中国理念，西方标准”是陈春花最为得意的，她说：“西方标准是指做事的习惯，一丝不苟，遵照流程，不讲人情，完全符合标准。但是我们不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方人比较强调自己能力的发挥，它认为这是常识，但是我们更强调的是，你要给我平台，西方的文化是他自己创造平台，两者相差很远。”
陈说：“所谓中国理念就是你的文化背景，你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。不能超越这个背景来谈管理。”譬如，中国文化我们有一个很重要的准则是，不管怎样，得让大家都过得去，就是面子。在管理当中，本来你可以不关心很多东西的，但是在中国你得关心。林语堂讲，对中国人来说，三个最重要的东西是面子、人情和权力，管理就得考虑这些东西。“权力不一定对，但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权，而不要留在你那儿。”陈说，“然后你一定要照顾大家。西方人都是说自己可以照顾自己，中国必须我们照顾大家。”她引六和的企业文化说，“为优秀仁才提供舞台。”
陈认为在中国理念西方标准上，海尔做的最好。海尔说公司是“海的文化”，这是中国理念；但它做事要“日清日毕”，用的是西方的标准。陈说：“中国理念西方标准，我最终要的东西是，整个企业的管理要有效。如果无效，管理就没有用了。”
中国理念、西方标准最关键的是从职能到流程的转变。中国的管理从行政机关到企业都是按职能设计的，先有职能，后有管理，先定你有什么职能，决定怎么管。但真正要做好事，应该从流程走，一件事想做成它要经过哪些步骤，然后大家按照步骤来走，通过步骤来分工，通过步骤得到资源，这才是对的，才符合管理的本质。
“张瑞敏讲，海尔的水平就是流程的水平。我非常同意这个观点，很多人讲海尔的服务、国际化、品质、设计，我认为海尔目前最强的竞争力在于它的流程。”陈说，“海尔的确是从顾客需求开始做流程，一件事要做成要经过哪些步骤，然后大家怎么做、怎么分工、怎么获得资源……”
“中国理念西方标准就是，以流程为基础，不能以职能为基础。”陈说，“一定要把以职能为基础的观念彻底破除掉。”
管理风格
就我所看到的，陈是一个相当悠闲的总裁，并不像我们通常想像的一个管理着１．３万人的公司总裁。她的办公桌非常整洁，桌上一份文件也没有，一整天也就三四个人来找她签字，而她都是几分钟之内讨论签字办妥。她每天下班后可以安心回去做研究，每天晚上完全用来写书。
“六和有很好的经理人队伍和很好的企业文化基础，所以给了我一个好的管理环境。我做授权做得很好，我要做的事情就是，每个月了解大家在做什么，告诉他们哪些对哪些错，不断地提醒他们公司的方向、战略……也就是总裁要做的那几件事，我认为自己做得不错。”她说。她通常这样安排自己每个月的时间，每个月有一天所有事业部经理开分析会，分析会之前分片到下面去看，她有４到５天会在看具体运作，“看完我才知道，不能老听他们说。”每月头１０天通常是她最忙碌的时候，之后的１０天考虑分析当中出现的问题，下个月拿出一些想法。她直接管理的２０多个总经理每月都有面对面的谈话讨论，她说在经理人提升方面花的时间最多，她的方式还是老师的方式——交流、培训、疑难问题解答。
尽管作为教授的她讲管理理论可以非常复杂、完善、系统化，但她自己的做事方式却是非常简单。她说：“我现在是教授和总裁两个角色不断调换：晚上回去写书，教授的逻辑，写出那么厚的书，那么复杂的理论；但只要坐进办公室，我就要求所有的东西都要简单。他们（员工）都觉得我很简单，我们整个系统都很简单。”
陈说，对于管理她坚持三个观点：第一，管理不要谈对错，谈解决问题。“管理谈对错就扯来扯去。可能我今天骂你你不高兴，但是把问题解决了。你在很多场合会说陈老师这个态度不对，骂了我。可能到所有问题解决了你才会感谢我，但是过程中你一定觉得我不好，我的方法不对。但是，管理不能谈对错，谈对错就没希望了，等我找到对的方法，可能时机就拖过去了。”
第二，管理要对绩效负责，关心能力，而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会要你；你态度再好，能力不够，我也不要你。“可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够，要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够，所以他要加班、加班、加班……但是加班在管理上伤害是很大的，一是对这个人的体力的伤害，一是整个管理成本，法律规定要给较高的加班工资，加班要给各种补偿，还有你的设备折旧加快。有些老板跟我谈，我的这个企业好，星期六、星期天大家都不回家，晚上八九点钟，还有人在工作，我就难过，这种管理是错误的。”
第三，在管理问题上要力求简单化。“我上课的时候跟大家讲，你不要老听教授的，教授的逻辑就是把一句话变成八句去讲。我讲课就是这样，讲一个管理的概念，本来一句话可以讲完，但我可以讲一天，你要给我时间我可以讲三天。这是我的作用，把一个问题复杂化、系统化，这是教授的逻辑。做总经理，不管多复杂的问题，只要找到解决办法就行了。但是做教授的时候，你要把一个问题所有的环节都想到，讲给大家听，还要讲得通。但是总经理的逻辑是八句话变一句话，把问题简单化。这个逻辑刚好相反。毛主席说知识越多越反动是有道理的，这个反动是说没办法操作。”
中国式管理
陈认为在管理实践层面，企业不应该有中国式的管理还是西方式的管理，对企业而言管理模式必须是全球化的，必须从各种好的管理中找出自己的企业模式，既不是中国的，也不是美国的、日本的。但在理论层面上，研究者却必须区分中国的和其他国家的，找到在中国背景下怎么样思考管理问题，必须找出中国式的企业管理理论。
她说，“必须有本土的研究，才能借鉴别人的东西。”她举例说，１９８６年－１９９３年间，日本企业非常成功，美国人的反应就是去研究日本企业。陈谈到，三本当时美国人写的研究日本的书《菊与刀》、《日本为什么会成功》、《Ｚ理论》对她影响非常大。但我们现在对于美国企业为什么成功并没有像当初美国人研究日本企业那样琢磨，而是直接拿过来就用。陈说，我们必须“用中国人的眼睛来看世界，从理论研究讲，我们研究者有责任找到中国模式”。
陈有过多年出任公司顾问经历，包括家电业的科龙、康佳、美的、ＴＣＬ，她对纺织企业也非常了解，她感慨说，中国企业是靠人拼出来，大家付了很大代价才有这样的结果。因此，她做研究倾向于从正向去研究。“挑问题、挑毛病很容易，因为遍地都是，但没有帮助。从正向看企业，不管我说得对不对，我至少可以把我认为应该做的东西告诉大家，你可以根据你的情况来判断。”她说。
陈每次给ＭＢＡ讲完最后一节课，她都说这样两句话：第一，你来听老师讲课，只能听到一半，还有一半靠实践。老师讲的东西全部是有条件限定的。第二，学来的知识和概念，不要拿去挑企业的毛病，而是去给企业解决问题。
她的理论中有好几个问题都是在书中写得非常复杂、难懂的，而面对面则讲得很简单、很透彻，我对此提出了疑问，她说：“讲到这个程度，也是因为我真的管了一个企业，然后理解了，写书的时候，我还没有完全管这个企业，所以就写到这个程度。必须做到这个水平，然后才能理解。”
问及她实际管理一家企业的最大感受，她说：“最大的不同是责任感，你来管的时候，责任是非常清晰，你不能回避；但做研究，是用使命感。管企业，责任感就真的很重要，做不到就是做不到，要承担下来。以前我们当老师、做顾问，我们把战略给公司了，做到了是我的战略对，做不到是你的操作错。许多研究人员主要是讲使命感，他们觉得有使命去传播知识，用使命去启蒙大家，用使命去分析问题，谈看法。但是光有使命不行，我觉得必须加上责任感。这一段生活对我将来的研究最大的帮助是，我会更注重责任。”但她同样受管理研究者固有的使命感驱动，她认为自己的价值不在于一家企业的兴衰成败，而在于影响更多的企业，她自己说还会全职回到管理研究领域去。
-------------------------------------------------------------------------------
陈春花，华南理工大学管理学院教授、博士生导师，南京大学企业管理博士后，同时担任新加坡国立大学、澳洲国立大学、北京大学、南京大学等商学院的客座教授。著有《领先之道》、《争夺价值链》等。现任山东六和集团总裁，该公司是一大型畜牧业企业集团。她曾先后出任康佳集团、科龙集团、美的家电、南方航空、南方电网、深圳机场等公司顾问。
管理要对绩效负责，关心能力，而不是态度
我非常认同。
明星代言：一段事先张扬的爱情事件
2005年8月31日，刚刚落幕的超女大赛热潮尚未退去，夺冠的李宇春再次亮相，不过并非是演出，而是代言神舟电脑。虽然此事公布后激起不少Fans在网上抗议，然而，对李宇春而言，在短短几个月内从一个在成都郊区长大、相貌普通的21岁女生跃升到全国最具有人气，一举一动能让上万的Fans尖叫疯狂的偶像歌手，已完成人生最惊险的蜕变。
令fans不满的是：总部位于深圳的神舟电脑，在国内笔记本电脑市场向来以“价格杀手”著称，终究是一个出道不久的低端品牌，形象显得土气，自己的偶像代言不免有辱超女霸主的江湖地位。然而对神舟电脑的老板吴海军来说，无论坊间传言的100-150万人民币代言费是否准确，这应该是一笔划算的生意，他在新闻发布会上笑逐言开，亲手展示新推出的彩色笔记本电脑，表示“李宇春的代言可以快速提升品牌知名度，确立平民化的品牌形象”，更有记者略带吹捧地写道“神舟新一批足可媲美SONY的超轻薄笔记本的产品已经蓄势待发，由李宇春作形象代言人，对于突入时尚笔记本领域意义非凡”。
看起来神舟电脑在最佳的时刻占领了最好的位置，并迫不及待把李宇春推向前台，虽然这个发布准备还不够充分，新闻稿只有寥寥数语，当天的报纸广告依旧上的是黑白的促销广告，密密麻麻的折扣价把李宇春的照片挤在左下角，旁边写着“大降价！”，设计甚至比不上同一天其他2个明星:范冰冰与松下电视，蔡依林与步步高电子辞典代言的广告，缺少新星登场的热闹，透出几分寒碜。然而，无论神舟准备如何，也必须抓住这个时刻快快向前冲，因为这只是李宇春代言的起点，媒体已经传言她即将与联想以及TCL合作，而后两位东家显然更具有资金实力，营销传播已是十分专业，而在品牌代言人上更具有丰富的经验。
明星代言人，品牌传播的重要武器
对于今天大部分中国人而言，认识品牌代言人是从90年代初李默然老先生的“三九胃泰”广告开始的，和“力士”香皂频繁推出的国外明星，比如金斯基——尽管很少中国人知道她是谁；随着品牌代言人广告的增加，到2000年后，由于可口可乐、百事可乐和宝洁三大广告巨无霸频繁使用几乎所有你能知道的一线明星，象卡拉OK包场一样轮番出台轰炸，达到登峰造极的地步，使得观众已经有了“审美疲劳”。
一个有趣的现象是，代言人广告似乎永远是街头巷尾人们关注和谈论的话题，因为所有的人都可以对该广告和代言人进行发言和评论，原则只有“喜欢“和”不喜欢“，并将这种感受移情于品牌。比方说，98年-99年间周润发的奥妮“百年润发”和刘德华的爱立信广告，总是钩起不少中年男人的温暖回忆，对此赞不绝口——那是到今天仍可圈可点的经典代言案例；而一些名人为药品、保健品或医院代言总是落下骂名。
虽然广告看起来越来越象娱乐业，然而背后的广告主确要精打细算。在营销的两大竞争要素中，渠道体现的是管理控制能力，而传播则充满了更多的创新和变数，借用代言人就是利用他们的传播力，强大的传播力意味着对品牌巨大的推动力。
使用品牌代言人常见的问题
品牌为什么要使用代言人？一般来说，第一，快速提升品牌的知名度；第二，加强品牌的信赖感；第三，塑造、丰富或者强化品牌的个性与形象，因为代言人代表品牌或购买者的形象，可以产生购买号召力和归属感，甚至有的品牌把代言人本身就作为传播的核心手段（如力士/百事可乐等）。
在营销的特定阶段（如新品牌、新产品上市，提升形象等），传播力起到了关键的作用，如成龙为汾煌可乐、刘德华为奥妮的早期代言都是当时成功的先例。即使在信息高度发达的今天，资讯快速流动、大量分散但又可以在短期内高度聚焦，也给传播带来了机遇，比如统一润滑油借助伊拉克战争，以及神舟借助“超女”，都可以短期内达到迅速提升品牌知名度的目的。而且，好的代言人更能展现品牌的形象、态度和价值，加深顾客对于品牌的理解和好感，这种代言已经明星与品牌的一段恋爱关系，不仅有共同点，更有互动。
回顾过去10多年里，很多在中国营销的品牌都曾使用过品牌代言人，其中不乏佳作，然而仍然存在一些经验的问题。
第一个不足：品牌策略不清，靠代言人广告解决问题。
首先要清楚，代言人只是解决品牌传播力的问题，并不能解决品牌本身的问题。在资讯越来越爆炸、顾客选择面更加广泛，竞争也越来越多样化的今天，寄希望于代言人更象一场输多赢少的赌博，尤其是品牌本身定位模糊，或者产品力弱，营销手段缺少差异的情况下，代言人也无力解决，比如福建晋江的运动鞋，广东沿海的日化厂商就是明显的事例，众多品牌缺少个性和差异化，陷入了代言人的恶性循环。
其次，代言人常常是一个阶段性的解决方案，市场问题不同，需要相应的传播手段来解决。“力士”长期以来只用明星代言广告，在早期作为一个来自英国的高档品牌，这种传播策略是正确的，它体现了身份和高品质的生活方式，吸引了众多的城市消费者，然而随着个人和家庭清洁护理品类的成熟，“力士”已逐渐变成一个大众化品牌，这种千人一面的代言人广告就逐渐失去效力，使得品牌形象老化，市场份额也大大下降。
第二个不足：缺少整体传播规划。
很多企业的品牌代言人计划，其实只包括一支广告片，或者加上2-3个平面，配合一个媒体计划，这种计划其实不能称为“代言人”而只是“明星模特”。优秀的品牌代言，应该是一个传播事件，要有广告、公关、主题活动以及产品的全面配合，构成一个有铺垫、导入、高潮和结尾的公众事件。这点可以参考一些外资公司在中国的代言人的操作经验。
限制传播的另外一个原因是预算不足，通常来说媒体的费用应该达到广告片成本的20倍以上，由于一般的代言人年费在50万-500万元之间不等，假设代言费是100万，加上广告片制作以及平面拍摄，合计达到250万，那么正常情况下媒体至少应投入5000万，再加上公关以及主题活动的推进，全部传播应达到6000万元以上。很多品牌并未有充足的资源，或者是实施后效果不佳，致使预算被削减，实际传播量不足。
第三个不足：人选及创意的漏洞。
根据公司高层或广告公司的喜好来决定代言人人选都是不恰当的，必须有详细的市场和消费者分析，对多个代言人进行比较和评估；其次，选用的代言人在创意中必须展现他个人与品牌相符合的气质与形象，去演绎达配合传播的目的的动作、行为和故事。
有的代言人广告和品牌的形象，或者和个人一贯的风格不符，显得突兀，比如巩俐代言某摩托车品牌，以及梁朝伟为海飞丝的“舞台”篇广告。优秀的广告公司在提交广告片创意时，应考虑三者的一致性和协调性，即使代言人的演出和他惯有的风格不协调，那只能是人选错误，而决不能让品牌来适应代言人。但由于企业主、广告公司对代言人形象和创意常常看法不一致，容易产生争议，因此最佳的做法是事先对消费者进行测试，会避免很多主观上的失误。
第四个不足：代言人更换过快。
选择代言人对于一个品牌是很慎重的，代言人并不是在广告片中露头一笑，说声“我喜欢某某品牌”这么简单，他既体现品牌形象，又必须去演绎对品牌的理解，展示品牌在不同阶段要传递给消费者的内容。因此在理想状态下，企业应与代言人保持相对稳定的合作，使代言人变成品牌一个核心的记忆点。
然而，实际上企业很少会与同一个代言人合作超过2年，原因是市场环境变化很快，企业品牌策略必须不断调整，有时候是迎合时尚另寻新人，因为很多企业选择代言人，是把受欢迎程度放在第一位，而不是代言人的个性及形象贴合度，所以这种合作更象是热闹的露水姻缘。但太多的更换并不一定正确，SK-Ⅱ在很多年来一直使用香港名模琦琦代言，到后来由于拓展大陆市场的考虑才加入刘嘉玲；而汰渍同样一直使用郭东临，这符合低端化和平民化的策略；反过来看，可口可乐在最近几年频繁更换代言人，正在崛起的和正在走下坡路的各种风格的一二线明星夹杂在一起，形象很是混乱。
企业不仅要在确定代言人选前进行市场调查，在传播过程中及结束后也应进行评估，这样才能确定代言人效果，以决定是否延长合作时间。
第五个不足：对执行以及潜在危机缺少经验
企业与代言人合作过程中，常常会产生一些突发事件。最常见的是来自代言人的变数，如大家熟悉的歌手红豆、毛宁的污点，及张惠妹的政治风波，到今年因为林志玲代言的关系，宝洁在网络上受到40万人轰轰烈烈签名联合抵制，至今仍未平息。
但问题也可能来自企业这一方面，比如品牌在经营中出现重大的质量、责任事故以及法律纠纷，影响品牌形象，代言人不愿意继续合作；也有企业使用代言人不当导致冲突，比如一个日化品牌在终端宣传品上，将代言人形象也用在地贴纸（用于粘在地面上吸引来往行人注意），以及大量的小广告，四处张贴，代言人经纪认为伤害形象，提出抗议甚至要提前终止合同，并回收所有宣传品；另外一个饮料品牌在年度合同中，要求代言人有义务出席几场消费者见面活动，但这些活动实际是大型超市促销，场地简单粗糙，人员杂乱，节目有些低俗，甚至安排了代言人上场吆喝特价，致使到场的明星十分恼火，中途离去，而企业主也以代言人不合作为理由提出投诉，双方都不愉快收场。这主要是双方认识、出发点不一致，以及组织经验不足的问题。
一般来说，企业与代言人应在合同里对双方的行为和声誉进行有条件的约束和声明，如果出现一方由于自身管理不善，带来负面影响，另一方可视情况终止合作，甚至提出索赔，以保护自己的权益；合同中也应对明星所有参与的传播活动，对目的、时间、地点、内容以及组织方式做尽可能的详细说明（即使无法列明细节，也应对原则进行声明）；同时合作双方，尤其是企业方应随时保持对代言人进行跟踪，并建立相应的危机处理方案。
品牌代言人的流程管理和建议
通常来说，企业应该建立如下的代言人管理流程：
第一步：根据品牌营销策略的需要，确定是否需要采用品牌代言人。
第二步：进行代言人调研，初步选定代言人范围。
第三步：与初步选定的代言人或经纪公司接触，了解合作意向及报价，再次缩小范围。
第四步：围绕入选代言人发展初次传播建议，与代言人提案沟通，并确定最佳人选。
第五步：发展详细传播方案，并进行传播的筹备。
第六步：正式启动，及分阶段传播实施。
第七步：分阶段测试消费者以及媒体反馈，进行必要的调整。
第八步：密切跟进与代言人的其他活动及报道，进行必要的调整。
第九步：总结评估，是否达到目的，以确定下一步行动。
上述体现的是常规营销状态下的代言人管理流程，然而企业也应不拘形式，关注一切可以利用的重大事件，制造传播机会——如“超女”事件，在这种临时决定的情况下，企业可直接进入第四步和第五步的策划执行。
除此之外，企业应该看到：有很多时候，品牌代言人是一项投资而不是纯粹的开支。这意味着不要只是关注一线的明星或名人，因为他们通常价格昂贵，而且代言品牌多，也很难配合你的品牌，效果不一定佳，可以在二三线明星上进行投资，进行针对性的包装，甚至制造传播的事件，但这种策划关键不是知名度，而且代言人非常符合品牌的个性和气质，利用这个特点来影响消费者。
还有一些新颖的做法是，可以包装一个普通人作为你的代言人，让他/她的行为、举止、语言和生活方式更接近品牌的目标顾客，甚至为他/她出一本书，一张歌曲CD，这种方式在新加坡日本和香港地区已经经常采用；或者是建立一个卡通形象来代言，如加菲猫为美年达，火柴小人为葡萄适、七喜汽水的卡通男孩Fido等都可以看作这种形式。公司设计的代言人完全属于自己所有，他/它可以从一个普通的模特，或者一个简单的卡通形象，一个LOGO,变成一个活生生的人，甚至是一个明星、名人。
品牌代言人，一定要精心准备，事先铺垫，将双方的特点融合在一起，并且有完整的传播规划，这才是一个值得大肆宣扬的爱情事件，否则看起来更象一场“速配”的游戏。
看市场，看什么看？
因为BLOG的缘故，一些老友——属于那种联系不多但见面喝酒痛诉往事然后沉浸在对昔日美女追忆中的那种老友，也偶尔上来看看我的行踪，大家职业不同，有的朋友——比如做工程/做公务员的，对什么品牌工作不甚了了，一次忍不住问：“你老出差干什么？开会还是办事？”，这个问题竟让我一时无法回答，如果说“看市场”，他们就会很奇怪地问到“看市场？看什么东西啊？”。
长期做营销工作——用我们的话来说，做营销的人是没有办公室的，在旅途中好象已成为职业生活的一部分（half of my life is in trip，听起来多么惆怅和动人），有的出差固然是为了某个清晰的目的（比如开会），但有很多出差却是多个小目标的的交织（如了解活动进展/竞争状况/处理市场问题等，接近manage by walk吧），这种日常的市场拜访，用做营销的俗话来说就是“看市场”。
说起“看市场”，想起刚入行的时候常被老板或者资深的同行骂“看市场，看什么看？”，尤其是做销售的骂得更狠——因为很多做销售的人习惯看不起做市场的人，认为他们懒惰又毫无经验，花公司的钱出差却只懂得忽悠。这个意思是骂你浅薄，只知道走马观花看热闹，根本解决不了问题。
这个呵斥非常有道理——同样是做营销的人，看了几个商店的终端后，只要听听他们的分析，基本初步可以判断营销功力的高下。
看市场，看什么看？以通常到的大中型卖场举例，我来谈谈自己的一些心得：
第一、看终端。
看终端当然不是目光一扫而过——然而对于一个有经验的营销人员，哪怕他只是匆匆走过货架，也能注意到这些问题：
1、看产品：本公司产品的外观，质量，是否有破损等——包装、生产和运输问题。
2、看规格：相关SKU是否入场，是否有短缺货，某种SKU是否时常缺货——卖场管理问题，可以用进场率和断货率来分析。
3、看陈列：一般来说陈列分两类——正常陈列和特殊陈列，正常陈列指位于正常货架的陈列，是否遵守公司的规范，如线状陈列，纵向陈列，相关陈列等，相关POP是否到位，陈列与竞品相比是否有优势等；特殊陈列是指端架/TG或者特殊区域的展示等等，这些是突出品牌形象或者产生额外销售的区域，形象是否具有冲击力，是否比竞品有优势等。这些指标也可以用量化的陈列率（merchandising share）/加权陈列率/以及活动点率来分析。
4、看价格：看终端价格是否符合公司价格体系或者促销价格，与竞品对比。
一般来说，上述工作符合要求，说明销售人员/理货人员的终端基本工作已经完成。
第二、看活动。
看当前终端执行何种推广活动？是否按照现有计划执行？执行质量如何？等等。
这也是市场人员非常重要了解和接受意见反馈的机会。
第三、看销售。
看当前货物销售周转情况。可以向促销员/理货员了解本店最近销售状况，与竞品对比，以及开展活动前后对比等；同时也要检查产品的货龄（与竞品对比），库存，进货周期，以及停留一些时间观察顾客购买行动来判别周转情况。
第四、看竞品。
看竞品产品（非常仔细阅读说明文字上的任何变化）/包装/质量/货龄等信息，了解其销售情况，以及正在开展的活动。
第五、推销和聊天。
如果有时间，争取在终端和顾客聊天，向对方了解购买或者不购买的原因，了解对方的背景和购买需求，也可以向推荐自己的产品，询问对方的看法，包括对当前活动和广告的看法。
聊天还指和促销员/理货员，甚至和卖场人员聊天，了解品类的销售状况，当前活动的效果，以及建议等。
第六、看卖场。
每一个卖场都有自己的特点，甚至在品项销售情况也不一样。要注意观察卖场的交通、周边环境、顾客状况、购买状况，以及卖场灯光/布局/产品组合等，分析潜在的销售区域，以及广告位置；还有正在开展的活动，热销的产品。可以建议在本店开展有针对性的活动以及宣传。
看市场，对于一个门店，即使是在短短的5分钟内，也应该完成上述这些基本环节，并形成自己的看法，及时记录和与同事分享，提出自己的要求或者建议，这种“看”才有价值。
