系统化视角
——从平衡计分卡四个层面到人力资源管理四个层面
“系统”原本是理论生物学范畴的概念，早在二十世纪六、七十年代，系统论被用于管理学，直接促进了管理学的科学性与合理性，也为管理学的学术研究提供了新的视角与灵感。
平衡记分卡理论就是把系统的理念与精髓融入了管理学理论研究的典型。无论是财务、客户、内部业务流程、学习与成长四大层面的整合，还是每个层面中具体指标的确定，都充分地发挥出系统概念的巨大作用，而这种内化的灵感相信正是来源于“系统”，其精髓正在于成功地把企业的财务管理、营销和客户管理、价值链管理、人力资源管理等企业管理模块有机地、系统地结合，使之服务于企业的战略目标，为企业创造价值并求得可持续发展。
卡普兰坚持，战略是一套关于因果的假设。他认为，一个结构严谨的平衡计分卡应该通过一连串的因果关系，阐述业务单位的战略。衡量系统应该清楚表达各个层面和指标之间的关系，这样才能管理并验证这些目标。平衡计分卡里的每一个指标，都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。例如，资本报酬率可能是平衡计分卡的财务指标。这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这两者是属于客户层面的客户忠诚度带来的结果。调查后发现，良好而有保证的售后服务是客户忠诚度提高的重要因素，那么管理者就知道此时应该改善内部业务流程。
又如，在平衡计分卡理论中，卡普兰与诺顿把创新流程归纳到企业内部业务流程层面，使之与经营流程和售后服务流程成为一体，是全面而深刻的。这既颠覆了大多数业务衡量系统仅仅聚焦于制造并提高产品和服务给客户的经营流程的习惯，又有别于只注意到售后服务流程改进的企业运作模式。过去，人们往往把产品和服务的研究和开发当成辅助性流程，而不是价值链的主要因素，进而致使一些企业把大量资源与预算用于产品的研发上，却忽视了与组织战略目标相适应的效益控制与价值创造。而事实表明，盲目创新带给企业的只有灾难，忽视这一点，企业将无法在现实中残酷的市场竞争里获得生存空间。
1969年法国与英国共同研制出超音速协和式飞机，其最大飞行速度可达2.04马赫，巡航高度18000米。它曾被认为是未来飞机的发展方向，但其高昂的运营费用，使得英法航空公司不堪重负，被迫放弃使用。可见，从科研的角度，协和飞机是不可否认的人类智慧与技术进步的杰作；然而从经营管理的角度，协和飞机恰恰成为生产决策的反面案例。因此，创新必须以市场为导向。这就是创新流程之所以被放到价值链管理的起点的缘故，也是为什么其他层面战略或战术目标最终都将回到财务层面的收入增长和组合、降低成本或提高生产率、资产利用或投资战略等主题上的原因。
由此可见，系统化视角是如此重要。平衡计分卡理论为管理者经营者，甚至像我们一样的普通的大学生提供了系统地看待问题、解决问题的方式。当我们站在公交车站为四十分钟的空等而感到烦躁、挤上车后对司机恶劣的态度甚至出口伤人的行为感到震惊的时候，我们或许会在失望与不满意的同时猜测到这个汽车公司的内部管理有可能已处于失衡的状态。
然而，平衡计分卡理论应该如何应用于实际经营中呢？它对企业人力资源管理又有什么飞跃性的启示呢？
卡普兰和诺顿不仅开创性地利用全面的、系统化的角度审视企业的战略管理，而且推动了战略管理由组织愿景、使命、目标、口号等向真正的实施标准、行动方案和衡量指标转化。而促使这种转化的内在核心驱动力，就是科学的人力资源管理。
根据平衡计分卡的因果链思路，通过财务指标衡量出来的成本降低，可能得益于高度的顾客满意度导致的卓越的品牌形象，而获得高度的顾客满意度的原因可能是愉悦的购物体验和完善的售后服务。由于与顾客有直接接触的是企业的一线员工，所以员工生产率才是这一因果链的动力根源。这里提出了工作胜任的概念，即指担任某一工作的员工为达到客户和内部业务流程目标所具备的重要能力。只有提高员工的工作胜任程度，才能使员工努力的方向与企业的战略目标相联。
尽管财务、客户与内部业务流程层面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪方面表现突出，但这些指标都具有一定的滞后性，显然比较适用于控制阶段，况且，很多情况下，这三个层面的指标往往只能监督短期结果，而造成“头痛医头，脚痛医脚”的片面做法。因此，学习与成长层面为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是前三个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。于是，与学习成长、员工管理紧密关联的人力资源管理就无可避免地成为改进的焦点。
那么，如果把平衡计分卡的思维方式应用于人力资源管理，或许我们也可以把人力资源战略管理分成绩效与薪酬层面、培训开发层面、员工关系层面、人力资源计划层面。
第一， 绩效与薪酬层面。
我们可以建立基于人力资源战略管理的绩效评估系统与薪酬体系，通过工资、奖金、部分福利和其他报酬手段等指标衡量员工在生产率、顾客满意度、团队协作评估、管理者评估等方面的绩效水平，从而使薪酬体系同绩效目的相联，同人力资源管理目标相联。
另外，管理者提供的信息反馈对员工的绩效水平具有一定的影响，也非常重要。例如，在大学里，倘若教师把学生论文及相关批改信息等及时反馈给学生，并让学生知道自己的论文是受到重视的话，学生按质按量按时完成论文的积极性将大大提高。
第二， 培训开发层面。
由于员工能力、动机等直接关系到员工的绩效水平，进而影响到企业的绩效水平与生产率、甚至战略目标的实施。所以企业必须通过培训计划改进员工与工作相关的知识、技能，更重要的是改善员工的工作态度以及调动员工的积极性，而改变员工的行为，提高员工生产率。我们可以通过从反应、学习、行为、结果层次测定培训的效果，或培训次数、结果转移率等指标衡量培训的质量、效果和与人力资源战略管理的一致性。
第三， 员工关系层面。
管理者必须重视沟通、授权、激励等手段的运用，提高员工满意度、参与度以及信息系统能力，达到加强与企业战略目标相适应的程度。在上述事例中，如果该汽车公司能运用有效的激励措施，致力于管理者与员工关系的改善，使员工满意度得以增加，就会有助于服务效率低下或偏差行为的杜绝，最终有助于提高顾客的满意度并继续乘坐该线路的公交车，而不是转而乘坐地铁。所以，员工满意度、员工共参与度、信息系统能力就是衡量员工关系层面的主要目标。
第四， 人力资源计划层面。
设立人力资源计划层面是为了加强前面三个层面与其的联系，使前面绩效与薪酬、培训开发与员工关系三个层面更加紧密地围绕人力资源计划展开，与人力资源管理战略目标以及企业战略目标保持一致。综上所述，运用系统化视角看待人力资源管理在企业资源管理中的地位与作用，看待人力资源管理本身，并以系统化的视角解决人力资源内部管理所遇到的问题，将其放到企业资源管理的整体中去，帮助企业走出困境或瓶颈，或在新一轮的变革中脱胎换骨，扎根市场，趋向组织战略目标，从而实现可持续发展。
