2005年9月29日联想控股旗下的弘毅投资入股先声药业。同年10月29日，先声药业董事长任晋生写下了《我们为什么如此平庸》。他看到了先声与联想、华为这些中国一流企业的差距。与联想的合作让先声确立了新的目标，即“未来三至五年内进入国内行业第一梯队”，先声的发展驶入了快车道。
接下来先声出手不凡，2006年5月斥资2亿元收购烟台麦得津80%的股份，将抗肿瘤新药“恩度”纳入麾下。2007年4月20日，先声作为中国第一家化学生物药公司在纽约证券交易所上市，登上国际资本舞台。具有全球视野的先声药业视野更加广阔，通过与基因泰克这类世界级生物制药企业的对比，它看到自己在研发、国际化、营销以及基础管理等诸多方面的差距，危机感愈发强烈——上市完全可能成为先声沦落平庸的转折点。
任晋生开始重新思考先声的事业和使命。他宣布IPO募集到的资金将用于研发、拓展营销队伍以及收购兼并上，其中用于专项研究开发的资金达4亿多人民币。先声正在有意识地进行管理上的转型，学习、借鉴国际型企业制度管理上的精华，使自己在未来可持续地发展。
不断地发现自己的“平庸”，然后不断地拒绝平庸，追求卓越，这正是先声的可贵之处。在谈到企业12年的成长史时，任晋生说：“这不是一个创造财富的传说，而是一群不甘平庸的人不断学习、探索、成长的过程”。我们期待“拒绝平庸”的他们，不断地写下传奇。
——北大商业评论执行主编 何志毅
何志毅：先声真正被媒体关注，缘于2005年联想控股下属的弘毅投资用2.1亿元收购其31％的股份。在4000多家医药企业中，弘毅偏偏选中了先声。随后，先声又成为了“第一家纽约证交所上市的中国化学生物药公司”。是什么让后起的先声成为了“领先者”，并得到了资本市场投资者的青睐？
任晋生：弘毅对于他们在医药行业的第一笔投资是很谨慎的，调研了很多家公司。客观上说，在4000多家企业中，无论从规模还是一些核心能力上看，先声都不算是行业的领先者。但是先声有成为行业领先者的可能性。与同行业其他公司比较而言，首先我们比较务实，做的比说的更多，并且说到一定要做到。当然，我们供应医院的药品数量比较多，有一定的规模。第二，我们的发展速度比较快，2001年初才拥有自己的药厂，开始自己的研究开发，那时我们公司的价值只有几百万，但是我们的销售增长率、盈利增长率很快，这三年的盈利年增长都在90％以上，并且还有可持续的增长潜力。第三，我们比较专注。我们的头脑比较清醒、脚步比较踏实，可能有一点保守。拿到了弘毅的2.1亿人民币的投资之后，我们想一定要很负责任地花好这笔钱，所以半年多以后，我们花2亿买了抗癌药恩度。这个药经过市场证明很有价值，在销售上已经取得了成效，在资本市场也得到了初步的认可。
何志毅：药品行业24次降价、反商业贿赂、严控新药审批、不可预料的医改……在这种外部环境下，中国医药行业的利润率持续降低。但先声药业却保持了很高的成长速度。你认为企业的核心能力是什么？在这个过程中危机不断，你和你的团队是怎样坚持“梦想”，度过危机的？
任晋生：对于先声来说，核心能力还处在不断加强的过程中，不是一个已经完成的概念，还不到开始回顾总结的时候。比较而言，我们比较强的是营销能力,这不仅仅是销售的能力，实际上是评价产品、寻找产品、对产品的决策能力以及在此基础上的销售能力。营销能力首先表现在产品的决策能力上，产品决策错了，销售花再多功夫也不行。我们的产品决策，包括对抗癌药和治疗脑中风的药的把握都比较正确。
谈到“梦想”，最重要的还是对“梦想”理解的深度。刚从学校毕业的时候大家都差不多，三五年之后的差别也不大，但十年、十五年之后，差别就越来越大。之所以这样，我认为还是对于理想、抱负理解的深度不同。最重要的还是执着，执着地追求梦想，才能梦想成真。
何志毅：在先声药业的发展过程中，资本运作非常关键。先后购并了江苏汉合制药有限公司、海南海富实业投资有限公司、上海哈慈药业有限公司、南京东元制药有限公司、烟台麦得津生物工程股份有限公司等。你曾多次表示“医药行业核心竞争力源于资源聚焦”。先声的并购有何特点？“资源聚焦”是如何成功的？未来资本运作的思路如何？
任晋生：先声在资本运作方面还没有成功，或者说，我不认为自己已经做过资本运作。一直以来，我们的想法很朴素，那就是——假如我们来做某个产品，会做得更好。所以在我们考虑买某个产品，某个企业的时候，根本没有将它看作是资本运作。也许未来我们会慢慢关注这些事情，但如今还谈不上。对于并购，我们的头脑特别清醒：我们的目标不是把企业“做大”，而是通过并购不断强化自身能力，因此会着重评价并购是不是可以和我们现有的资源相匹配。
关于“资源聚焦”的问题，就像一个人如果说他什么都会，那他肯定什么都不太会。对于一个企业来说，要有它所擅长的领域。虽然有GE这样的多元化企业，但在世界范围内，多元化基本上没有普遍性的价值，所以我们必须更加专注。从战略角度讲，聚焦的范围越窄，越容易形成自己的核心能力，对此我们坚定不移。即使有太多的诱惑，我们也不会走多元化的发展道路。
对于未来的资本运作，我们初步的想法是不盲目，应该有自己的目标，那就是通过资本运作营造我们的核心能力。药业公司必须要有好药，辅以其他资源，所以我们首先关注的还是药。我们接下来要考虑的问题是，是不是要收购一些能力，诸如产品开发的能力、市场营销的能力。是不是要通过并购和整合建立更好的团队，以加强核心能力等等。
何志毅：管理一个快速成长的企业、一个走上国际资本市场，公司治理更为透明和规范化的企业，对先声药业来说是一个新的挑战。随着企业做大并走向国际，在基础管理层面上你有何感受？
任晋生：在基础管理层面，比如各种业务流程，人力资源管理方面，先声做得还很不够。我们从最早的几十个人发展到现在的两千多人，未来也许要达到五千人、八千人。一开始的管理是事必躬亲的，制度管理是弱化的，现在有一个转型的问题。我们需要更快地学习，更多地借鉴，更有效地引进，我们有这个意识。
比如我们在美国纽约证交所上市，需要符合美国的萨班斯法案，为此我们花了钱，专门请了顾问机构，还组织了内部的班子建立管理业务流程，每个流程都要跨部门协作，进行测试和修改。一个关于中高层管理人员的考核问题使我印象深刻，那就是要确定这些管理人员是否已将暂时的、短期的业绩考核转变到提升管理水平、改善业务流程的方向上来。关于这一点，我想目前中国绝大多数的企业都还没有做到。我们折腾了一年半时间，花了很多精力。这个过程使我们在原来很薄弱的管理基础上，有了很大的提高。
何志毅：站在国际舞台上的先声药业，在研发、国际化、管理能力等方面的差距何在？先声未来的路应该怎样走？
任晋生：上市带给我的开心只有半个小时，随之而来的是强烈的危机感。我们目前最关心的是如何在业务流程、管理习惯、管理理念上快速转型。我们正在进行上市以后的布局，包括如何配置研究开发能力。我们现有研发人员100多人，怎样在5年时间内发展到1000人。我们已经公开披露，有4亿多人民币专项资金，希望尽快用在专项研究开发上。研发主要聚焦于两大领域：心脑血管领域和抗肿瘤药领域。关于抗肿瘤药，现在有一个治疗方向是靶向药物，这些药对肿瘤细胞相当有效，对正常组织没有副作用。现有技术有可能使晚期癌症患者的生命延长3～7个月，这类药目前也许只对40％的病人有效，但很有前景。也许在未来１０年或１５年，先声能够在这个领域有大的突破。
现在我们看到的东西越来越丰富。放眼望去，优秀的公司实在太多，再看看我们的能力，就发现自己有很多需要解决的问题。我们的心情比没有海外上市以前会郁闷一点。前段时间，我在美国参加了一个医疗健康产业的年会，来自世界各地的121家制药公司中，有100家公司的规模比我们大，有20家左右的规模比我们小。每家公司都有40分钟的发言时间，如果说大公司发言时有200个投资者来听，那么我们发言时只有二三十个人参加。这是一种学习，也是一种煎熬，你同他们的差距实在是很大。就连我们准备的幻灯材料都不如别人，让我发现这种差距是全方位的。
不认为自己平庸，就会变得平庸；认为自己很平庸，就会让自己逐渐告别平庸，这是辩证的。一方面我们认为自己确实有差距；但另一方面，我们对自己很有信心。中国的市场机会实际上太令人兴奋了。中国如果以15％的年增长率递增，再过十二三年，中国的医药市场总额会相当于今天的美国，这还没有考虑人民币升值的因素，这是一个非常难得的契机。中国的消费水平还不高，但十几年以后会很高。我们并不盲目地说自己要占领美国或者欧洲市场，我们还是要充分珍惜中国未来的机会，中国市场的机会可以推动先声的可持续增长。
还有一个需要充分认识并体现在战略中的问题。在过去的20年，中国的优势是制造成本低廉，而在未来低成本的研究开发方面是有文章可以做的，我们要把“中国制造”变为“中国创造”，而“中国创造”的本质在于研究开发优势。中国研发人员的成本肯定低于发达国家，如果说国外的研发人员年薪20万美金，在中国只需要20万人民币。再比如，新药的研究开发需要动物实验，这种试验不可能采用机械化、自动化手段，而是类似苏绣这样的工艺品制作过程，需要本科或硕士学历的人员来做，我们在这方面当然有优势。
几乎所有的国际型公司都有值得我们学习的地方。我访问过逾30家跨国药业企业，印象最深的是美国基因泰克公司。它是目前世界上最牛的生物制药公司，最高峰时市值超过1000亿美元。现在的市值是700多亿美元，20亿美元的科研费用。参观之后，我就在想：我们为什么这么弱，他们为什么具有那样的实力？在我退休以前，我们是很难达到他们的高度，但这也给了我们一个很好的心态，认识到我们这一辈子做的事情是有限的，我们的任务是给先声打好基础，后面的人继续努力，将先声做成基业长青的企业。柳传志的一句话让我印象特别深刻。他说：做企业是长跑，你今天要考虑到未来能跑到一千米还是一万米。昙花一现的中国民营企业太多了。我们要把先声做成一家有持续发展能力、能够经得起时间考验的企业。
先声的标杆：基因泰克
基因泰克（Genentech）公司是全球第一家生物技术公司。1976年4月7日，风险投资公司Kleiner Perkins的合伙人、27岁的罗伯特?斯万森与加州大学的生化学家、DNA重组领域的奠基人、1976年诺贝尔奖金获得者赫伯?玻伊尔（Herbert Boyer）教授创建了基因泰克。公司最初的启动资金是斯万森的私人积蓄2.6万美元，斯万森从Kleiner Perkins公司争取了10万美元作为公司研究开发启动经费。
不久，他们成功合成了一种脑激素——生长激素抑制素（Somatostostatin）。这一重大突破使学术界和企业界对基因泰克刮目相看。两年之内，基因泰克三次接受风险资本投资，其市值在短短两年时间内从40万美元上升至1100万美元。1978年下半年，胰岛素克隆成功；1979年，生长激素克隆成功。1980年10月14日公司在纳斯达克上市。到1988年，总收入达到3.4亿美元，总资产和净资产分别达到6.7亿美元和4.0亿美元。在这种情况下，基因泰克决定进入规模和影响更大的纽约证券交易所，结束它在风险资本市场的整个运作过程。
1990年，瑞士的罗氏集团出资21亿美元入股基因泰克，使基因泰克能够将新产品研发持续下去。1995年，基因泰克与IDEC医药公司联盟，合作研发一种名叫Rituxan的新药，这是第一种成功瞄准癌细胞蛋白质的单克隆抗体药物。现在，Rituxan已成为美国最畅销的药品。基因泰克有600 名科学家研究人员，该公司的科学家每年发表的论文多达200多篇。基因泰克制订了雄心勃勃的研发计划，将推出5个抗肿瘤药和5个免疫类产品，计划在 2010年前进入人体试验阶段，并期望届时成为全球第一大肿瘤药制药公司。
我们为何如此平庸？
任晋生 （写于2005年10月29日）
近一个多月，我有机会近距离接触、阅读了联想和华为。
联想柳传志40岁开始创业，做第一笔生意时，仅有的20万创业贷款就被骗14万元，其后经历无数挫折和失败。21年后的联想成功购并IBM的PC业务，今年联想的销售额近1000亿元，其中境外业务占70%，成为全球第三大个人电脑品牌。
华为任正非，44岁从骑着自行车推销电话机开始起步，用了不到17年的时间，在网络接入、数据通信等五六个领域分别拥有全球第1、第2、第3位的市场占有率，今年上半年销售额突破330亿元，其中海外销售约60%，仅去年的税收贡献就达38亿元。
联想和华为已经成为或正在成为世界级的公司，在各自的领域与全球数一数二的跨国公司展开直接的、全方位的竞争。这是两家让人肃然起敬的中国最优秀的民营企业，无论是注重品牌宣传的高调的联想，还是专注于研发领先的低调的华为，都创造了令世人瞻目、让国人骄傲的发展速度。我们作为中国企业的一员，也许有必要解读他们优秀的原因，探究他们令人震撼的业绩背后的关键力量。
如果界定联想、华为是中国最优秀的企业，那我们已有十年半历史的先声算得上优秀企业吗？如果还谈不上优秀，那又处在什么状态呢？前天从华为产品展示中心、研发中心、物流中心、数据中心、培训中心一直到昨天返宁的班机上，我始终心潮澎湃、兴奋不已，久久难以平静。我真切感受到了这两个以产业报国为己任的61岁的中国优秀企业家的远大抱负和强烈使命感。有比较才能让人清醒，清醒了才能真正看到差距。我分明看到了自己的狭隘和平庸，顿时我全身的每一个细胞似乎都充斥了愧疚和不安。
优胜劣汰是市场竞争规则，非优即劣，非赢即输。既然谈不上优秀，那就只能算低劣，承认低劣和并不优秀，也许不仅仅需要自知之明，更需要实事求是的自我批判的勇气。今年，我们的销售额只有区区1亿多美元，全球第一位的医药企业去年的销售额是461亿美元。即使与中国第一位的医药企业作比较，今年近3 亿人民币的利税也只有领先者的七分之一。回首和反省先声药业十年半的创业经历，开始时曾有过“面对竞争，我们无比兴奋”、“我们不愿呼吸领先者扬起的尘土”的激情，曾经有过在没有资本实力的条件下创造出再林、臣功再欣，并购海富、必存首家研发和上市等几个聊以自我慰籍的小打小闹式的创新动作。也许，我们可以不费吹灰之力地罗列100个不能领先的理由和1000个难以优秀的借口，但如果我们还有一颗正直和勇敢的心，就实在难以原谅自己十年多的平庸和安于现状。也许我们已习惯于自我满足和自我安慰，也许我们对什么才算得上优秀、什么状态算平庸已经十分麻木，也许先声只有追求领先的语言而没有真正领先的行动和脚步声。
我们为什么正在变得平庸？我们最缺乏什么？缺人才？缺管理？缺机制？缺资金？也许我们缺少的正是联想和华为所拥有的。我沉思良久，强烈地感觉到我们最缺乏的不是人才、不是知识、不是资金，而是一种精神，一颗不甘平庸、渴望成功的心，一股在更短时间更快接近对手、更快超越自我的冲动。
没有星期六、星期天的联想，深夜十二点仍然灯火通明的华为办公楼、研发楼，华为研发人员办公桌下的折叠被铺正真实地诠释着这种精神，这种精神似乎和五十年前的“两弹一星”精神、神州六号所体现的航天精神如出一辙，似曾相识。
华为目前的研发人员占3.5万名华为人的48%，已拥有8000项专利，每天正以8～10项的速度增加。华为副总裁向我们介绍，华为今年的研发投入预计超过 40亿元人民币，因为中国本土研发团队的低成本和高工作强度，其研发投入的实际效率完全可与思科公司40亿美元的投入相抗衡。中国医药界在谈论创新药物研发时，都在像长舌妇般念叨跨国公司开发一个新药需10年和10亿美元的定律，难道，如果中国医药企业没有10亿美元就永远开发不出创新药物吗？难道神州六号需要几百亿美元才能上天？我们缺少的仅仅是美元吗？我们真正缺少的是一种精神，联想敢于购并IBM PC的精神，华为敢于叫板思科的精神。
联想、华为销售额的年增长率在许多时期都超过了100%，而我们似乎越来越满足于10%、20%，在制定下一年度的经营目标时，讨价还价也渐成习惯，这难道是不甘平庸的表现？又怎能理解为对成功的渴望？怎么能跻身优秀者的行列？我们难道甘于让竞争对手在目标区域市场占有几倍、十倍于先声的市场份额？作为热血男儿的我们，难道就这样心甘情愿地呼吸领先者扬起的尘土？我们上百位中高层管理人员在总结一个季度、一年的工作时，究竟有哪些具体工作证明我们的敬业精神、奉献精神、创新精神、团队精神、精益求精的精神？又有哪些创造性的工作领先于国内4000家医药企业？
柳传志麾下的五个领军人物都在40岁左右，分别管理着几十亿、百亿级的资产；华为几个最年轻的副总裁还不到三十岁。让我备感惭愧的是管理层队伍成长速度的缓慢和停滞，究竟是什么正在阻碍优秀人才的脱颖而出？又是什么减弱了先声对外部精英的吸纳能力？也许正是最近几年一丁点可怜的成绩和进步让我们固步自封、裹足不前，也许正是我的目光短浅、急功近利、优柔寡断侵蚀了创业时的理念和追求，也许我们的公司精神正在衰退、老化、失去活力。
先声就是追求领先。联想弘毅之所以投资参股先声，并不是因为先声已经是一个优秀的企业，而是他们在朦胧中感受到先声人的血液里还有追求领先的基因，他们对先声的成长满怀期待，希望陪伴和推动先声在追求领先的路上走得更快更远。我们如果自我满足，不再重塑我们的精神，仅仅视联想对先声的投资为对先声的肯定，在愈发激烈的竞争中不思进取，那么我们完全可能让柳传志对与先声在上月29日开始的合作后悔不已。
先声的企业标志是一面飘动的旗帜，一个奔跑的人。如果我们不能快速奔跑，旗帜就不再飘扬，我们就愧对先声。奔跑的人也应改为坐着的或站着的或呼呼大睡的人，那就是不再有生命力的人。
支撑联想、华为奇迹的是一种精神，新的时代和中华民族的复兴正孕育着这种伟大的精神，先声也应重塑公司精神。有了勇于追求第一、敢于创造奇迹的精神，感性的精神加上理性的智慧，我们就会拥有不断向不可能挑战的勇气，就会拥有披荆斩棘、逢山开道的力量，才可能化梦想为真实，才可能无愧于先声、无愧于几十年的人生。
