之一：龙总经理该做什么
这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司。它隶属于一家高科技产业集团，下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室。公司的人事委托集团代行管理。
龙先生是这家软件公司的总经理。公司每天８∶３０上班，今天他不到８∶００就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案（草案）写完。对这次招标，龙先生非常重视。他不希望在技术方案上出岔子，决定亲自动手完成这个方案。他希望在其他人员到来之前，把方案的大纲考虑一下。
８∶３０人员陆续到位，开始了各自的工作。龙总的提纲也有了一个轮廓。这时，电话铃响了。龙先生拿起电话，对方是正在实施中的西安项目的用户代表。用户反映，公司的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。龙先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。
挂了电话，龙先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。
“老李，西安那个案子是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说咱们的人给人家安装完没给调试就跑回来了。”
“是这么回事。这次去西安，是派朱刚和魏明去的。他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的要求。当时朱刚他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。西安那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗。”
“那为什么回来之后，到现在还没给人家答复？”
“这你要问市场部了。朱刚和魏明回来之后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之，有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病，让我们老招用户的骂。要知道，我们的工资水平在全公司是最低的。”
“好吧，下午１点三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定西安的案子怎么处理。”龙先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。
软件部的经理欧阳先生来到龙先生的办公室。
“欧阳，西安的案子需要改软件的事，你知道了吧？”
“这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个案子都压在我们身上了，而且都是急茬儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这咱情况下，让我们怎么保证质量。话又说回来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如果老找，要他们干什么。顺便跟您汇报一下，我们部的小任要求调走。”
“怎么回事？”
“说起来跟集团人事部的政策有关，小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他交了３０００元押金，说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生，为这３０００元的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政策有问题，但这是人事部的规定，我也没办法。可气的是，这家伙到处乱说，说什么‘到这打工还交钱，这公司太黑，你们怎么能在这种公司呆下去’等等。本来活就忙，这不是扰乱军心吗？一生气就让他走了。可小任听了那家伙的话，沉不住气了，说自己上当了，要让人事部给个说法。要么把３０００元退回来，要么他走人。”
“他对现在的工资满意吗？”
“挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。在这节骨眼上，出这事儿，真够烦的。”
“这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法。”
已经快１２点了。西安的事还没解决，又冒出新的问题。龙先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。
问题
１．如果你是龙总经理，你会如何处理西安项目问题？下午即将召开的三部门碰头会上，你要着眼于讨论和解决什么问题？
２．试分别用管理职能理论和经理角色理论来分析龙总经理这一天的活动，并指出他涉及到了哪些职能？都扮演了什么样的角色？
３．该公司组织结构总体上表现为何种形式？人事管理方面是采用何种组织设计方法？其可行性和利弊又是如何？
４．试用激励理论来分析小任要调走的原因以及对该类问题应采取的稳妥处理办法。
之二：艾科公司
一、艾科公司概况
艾科公司是世界上规模最庞大、历史最悠久的工业企业之一。
１、辉煌的历史
艾科公司的创始人出生于美国纽约州的一个乡村，七岁时父亲便教他经营之道。后来，他与另外四人联合成立了标准石油。当时，石油工业的发展完全取决于石油的运输，为此，他与铁路运输系统达成长期协议：标准石油将保证铁路运输系统定时定量地大批量运送石油及其他产品。由于保证石油的货运量大，铁路运输系统将给予标准石油最优惠价格。其经验是：“要想在混乱的竞争中崛起，唯一的办法或者与竞争者合作，或者将竞争者兼并。如果一味地与竞争者互相残杀，那所有同类都将在残酷的竞争中消亡。”由于与铁路系统的协议，使得标准石油的铁路运输大大低于其他杂牌石油公司。标准石油市场扩大，利润上升，众多杂牌石油公司陷入困境。然而他并不满足于此，他继续与铁路运输公司秘密合作，将其他公司的铁路运输费用提高一倍，然后再派出说客逼迫其他杂牌石油公司加盟其麾下。到１８７９年，标准石油公司已经控制了全美９０％的炼油厂以及石油运输系统，成为世界最大的石油公司，这就开始了石油行业的垄断时期。
１８７９年标准石油王国控制着全美９０％的油田、炼油厂、润滑油市场以及石油运输系统，是世界上最大的石油公司，垄断了整个石油行业。
２、被迫分裂
在１９０６年１１月，开天辟地第一次，美国政府作为原告控告标准石油公司垄断石油行业，触犯了美国的《反垄断法》。１９１１年５月美国联邦法院的判决结果是标准石油公司必须在６个月内解体。经过痛苦的讨论抉择，标准石油被迫分裂为３４家公司。其中新泽西州标准石油公司所分份额最大，占５０％以上的股份；分裂出来第二大的公司是纽约州标准石油，分得原标准石油的９％。
３、建筑全球形象
从１９７２年开始，标准石油公司正式以艾科公司为公司名称面向全世界。一百多年来，艾科公司早已得到国际的公认和嘉许。
早在跨国公司成为一种时尚之前，艾科公司就已经着手建立一个全球的形象。１００多年前就在美国以外的国土上建立公司，目前公司的经营领域已扩展到全球８０多个国家，全球大洲及近海水域从事石油勘探，是石油行业中最大的原油和天然气生产者之一。目前公司在１８个国家拥有３０多家炼油厂。每天，有超过６００万司机在全球３６０００个艾科公司的加油站旁使用其高质量产品。艾科公司还是全球最大的化工原料、溶剂、塑料和其他石油化工产品的供应商之一。
４、全球业务概况
艾科公司在石油化工领域具有十分广泛的业务范围，全球的业务按职能不同而划分为以下６家大公司，具体的职能和业务范围介绍如下：
艾科石油勘探开采公司负责全球石油勘探开采
艾科美国公司负责美国石油产品生产销售
艾科国际公司全球分公司（除美国）石油产
品生产销售
艾科化工公司负责全球化工产品生产销售
艾科煤炭、矿产能源公司全球能源制造及销售
加拿大艾科石油有限公司加拿大石油天然气生产
（１）艾科勘探公司
负责除加拿大以外艾科公司在全世界的石油与天然气勘探业务，即上游业务，设立于１９９２年。上游业务战略中的一个重要部分是在全世界范围内精心寻求有吸引力的勘探机会，一旦勘探机会被确定，公司具有机动灵活的能力，能迅速做出反应。公司通过由自然地质、地理分界的四个业务部进行运作：南美／北美、远东、欧洲／独联体、非洲／中东。在艾科公司建立有分公司的地方，其勘探公司业务部与这些分公司紧密合作，为这些分公司的勘探项目的实施提供资金和帮助。
（２）艾科美国公司
该公司本世纪初在得克萨斯州首次发现重要的油气后，就一直生产石油和天然气。负责美国的１８个州、墨西哥湾、南加州附近的太平洋领域和阿拉斯加近海北冰洋的石油天然气生产，成为美国主要的原油和天然气生产者之一。
（３）艾科化工公司
生产企业遍布２０多个国家，销售办事处遍布５０多个国家。就销售额而言，艾科公司化工公司在全世界化工公司中排名第九位，在美国排名第三。公司由三个业务集团组成：基础化工产品、聚合物、特殊性能增效产品。每个集团都是作为全球业务单位来经营，为满足不断扩展的市场需求拥有自己的生产企业和销售人员。每个集团拥有自己的科研和发展部门，开发新技术，并且和销售及生产单位密切联系，以及时、准确地满足客户的需求。化工产品包括产量最大的聚乙烯和聚丙烯塑料，以及品种繁多的其他产品的关键原料、特种性能聚合物、聚合物改性剂和纤维、薄膜等。
（４）艾科公司煤炭、矿产和能源公司
经营艾科公司全球的煤炭、矿产和能源业务。于１９７０年开始在美国采煤，自此以来煤炭生产已经增长到成为美国第五大产煤企业。在智利拥有两个铜矿和一个冶炼厂。其他矿产包括尚未开发的威斯康星州克兰东锌铜矿以及澳大利亚西部哥尔顿格洛夫锌铜矿的部分产权。在能源方面，艾科公司香港煤炭和矿产公司负责监督在香港的九龙、新界和青衣岛发电厂的控制股权，以及中国广东省抽水蓄能设施的电力权益。
（５）加拿大艾科石油有限公司
创立于１８８０年，是加拿大最大的原油生产企业和天然气的主要生产企业，也是该国最大的炼油企业和石油产品销售企业，１８９８年并入艾科公司。该公司主要的勘探和生产活动集中在加，拿大西部，已在北极地区广泛开展油气勘探。帝国石油的业务主要分三大部分：自然资源、石油产品和化工产品。
（６）艾科公司国际公司
负责除北美之外其他国家地区的石油、天然气生产和销售业务以及石油产品的提炼和销售。艾科公司国际公司拥有２１家主要的分公司，覆盖的国家包括欧洲、亚太区、中东和中美、南美洲。艾科公司国际公司的业务范围和管辖的地理区域是所有艾科公司分公司中最广泛的。
（７）业绩显赫
１９９７年艾科公司以９６０亿美元的总资产产出１２２４亿美元的销售收入，净利润达到８５亿美元的业绩，投入产出率超出１２０％。我国新组建的中国石油天然气集团公司拥有总资产４７４５亿元，却只产出２２００亿元的销售收入，投入产出率不到５%。
二、艾科公司进入中国
１９６４年，艾科公司开始进入亚太地区，公司的各种业务“八仙过海，各显神通”。
１、下游业务
１９６４年，艾科公司在香港建立了全资公司：艾科公司香港有限公司，为香港所提供的航空燃料占其市场的２０％以上，还为香港１９９８年投入使用的新机场提供喷气燃料。从１９８２年开始，艾科香港公司进入中国，首先在深圳设立加油站，从此展开了在中国大陆的业务。１９９２年，艾科香港公司与广州市石油集团公司和广州化工集团公司合资成立了广州艾科石油服务公司，兴建多座现代化油站，为中国华南地区的汽车司机提供高级汽油、柴油、车用润滑油和国际水平的专业服务；艾科公司的很多高质量产品从此被引进中国，为广大客户提供广泛的系列石化产品，主要包括润滑油、沥青、工业用油、汽油等燃料油、石化产品添加剂和化工产品。
随着业务逐渐扩大，又分别在１９９６年和１９９８年底相继成立了广东艾科石油公司和珠海艾科石油公司。随着中国润滑油业务的迅速发展，在北京、上海、宁波和福州等城市都设立了办事处。为了降低润滑油生产成本，将直接投资前向一体化，管理层决定在中国大陆兴建自己的润滑油调配厂。公司投资３０００万美元建立了天津润滑油调配厂。在１９９８年正式开始投入生产，一经投入使用，该厂的高产量进一步扩大了艾科公司在中国的业务形象；紧接着，同年１０月在宁波的杨恭山开发区另一座国际水平的润滑油调配厂也投入了使用。
２、上游业务
在勘探方面，艾科石油公司早在１９７９年，就与中国签订了海上勘探合作合同，其中包括了在中国南海进行地震采集：从１９８５年又开始参与南海油田勘探。而后，又与中国东海石油公司共同勘探东海油气资源。１９９５年，艾科公司与中国石油天然气总公司签订合同，共同勘探开发松辽盆地深部地层和青海柴达木盆地的石油资源。
１９９８年，艾科公司还成为第一家进入新疆塔里木盆地进行油气资源风险勘探的外国石油公司。到目前为止，艾科公司在中国大陆的石油勘探投资已达２亿多美元。
３、化工业务
由于下游业务在中国成功展开，艾科化工公司也开始进入中国。化工公司主要提供给各种化工产品的第一级原料，如制造ＰＶＣ、橡胶、各种涂料、集成电路扳和其他塑胶产品所需的中间体原料等。经过将近十年的努力，化工现在在全国各地均设有销售网点，主要客户包括杜邦和各种国营化工厂。１９８５年，艾科化工公司在北京开设了联络处，三年之后，另一家化工分公司又与中石化的兰州炼油化工总厂签订了生产润滑油添加剂的技术许可转让合同。艾科化工公司宣布艾科中国石油化工有限公司、福建炼油化工有限公司和沙特阿美海外公司对在福建炼油化工有限公司炼油厂进行投资达数十亿美元的炼油陌化项目子的联合可行性研究。
１９９５年，艾科化工与锦州石油化工公司合资成立锦州金纳润滑油添加剂公司，第二年8月开始生产及销售润滑油添加剂的单剂和复合剂。
１９９８年７月，艾科化工与上海石油化工公司（ＳＰＳ）合资成立上海金森石油树脂有限公司。
４、煤炭、矿产和能源
１９９２年艾科煤炭、矿产和能源公司与中国海洋石油总公司牵头的财团签订了一项购买天然气的合同，购买中国海南省以南的—个大气田生产的天然气，供香港电厂使用。艾科香港能源公司经营香港发电业务已有三十多年，为香港提供了所需的一半以上电力。另一家艾科附属公司还有权使用位于广东省的中国最大抽水蓄能发电站发出的电力。１９９７年，与中国和其他国际企业签署合作协议开发位于深圳的１００万千瓦气联合循环发电厂。
１９９６年，与华能集团签署了一个共同开发国内电力项目的计划。
三、艾科公司中国的人力资源开发
１、从总公司使命出发
艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报”。公司对“最优秀”的定义不是最大，而是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。
在建立使命陈述的基础上，公司制定了明确的教育培训使命：“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。”
每个公司的管理层都说，人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。但是，在实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的位置。而艾科公司在经理人的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。美国纽约时报记者曾经说过：“艾科公司经常说公司的竞争优势是人力资源，其他公司也如是说，但艾科公司真正做到了，没有一间公司能比得上艾科公司对培育新经理人所作出的努力。”
公司在业务原则中明确指出了对员工培训和发展的重视，公司业务目标之一是“优秀的人才：公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。艾科公司致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才，并在所有人力资源项目上提供平等的机会，包括聘用、工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。”
与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样，全世界的艾科公司分公司都完全遵照总部的原则来运作，分享同一个使命和目标。在中国，艾科公司的各个组织机构均按照总部的原则采实施业务、培训开发人才，没有丝毫的偏差。如此严格的照搬需要有严格的内部控制系统来维护，公司具备极高标准的内部控制系统，设置专门的专家小组对各个分公司的各个部门、各个组织不定期地实施检查、审计，以检查以前的运作中有没有背离公司原则和规定，挖掘现有运作中的漏洞和瑕疵。
２、内部提拔
遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔，在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。从内部选拔管理人才的好处在于可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。公司会遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括：（１）短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养跨国管理经验和视野；（２）特别项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力；（３）集中培训，公司对于高潜质员工有专门的培训方案，例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益”：“对非财务经理的财务培训”；对于即将担任总部高级职位的员工有以下培训项目：“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等等。
３、工作表现作为薪酬的唯一依据
艾科公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的唯一依据。很多跨国公司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的唯一标准，但在真正实施上却各有各的说法，而艾科公司在这一点上是当之无愧的名符其实。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现作全面而客观的评估。工作评估按照员工入职的时间为标准，艾科公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司工作的表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。
工作表现评估由员工先填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每—项的标准进行了详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成—致意见。最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会就全公司的员工进行排名。在亚太区属下的各个分公司，工作表现排名在前十名的员工名字、职位和工作表现将送至亚太区区域总部新加坡，由区域的管理委员会进
一步评估，以确定该员工是否具备国际化发展的潜力。
４、奖励忠诚者
公司非常重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式奖励员工对公司的长期优质服务，包括在公司刊物上的肯定，十周年或二十周年的纪念品，薪酬方面的积累也是可观的。在中国各个分公司里，经常可以看到一些外方员工已经为公司服务了二十年到三十年，而仍然为拥有在艾科公司工作的机会而荣幸，这对于年轻
一代树立了很好的榜样。而艾科公司不仅仅是简单地鼓励员工长期留在公司里，而是要求员工有优秀的工作表现，对于公司的工作要求和业绩发展都有明显的贡献。这是基于流动淘汰制的长期雇佣。当员工没有令人满意的工作表现时，将被调到一些初级、更适合该员工能力的职位，甚至被公司解雇。
５、培训系统
在全球教育培训使命“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统”的指引下，艾科公司多年来一直重视培训，并于各个分支机构设置培训专业人员，负责对该公司的员工实施培训。艾科公司刚进入中国时，与很多大型跨国公司类似，除了少数课程是在全球性或区域性范围进行之外，每个分公司自行决定、设计、选择和实施该分公司所需的培训课程。这种分散化管理的原因是：①各地区的文化知识背景不同；②各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识；⑧各地顾客需求不同，要求特定技能；④各地政府、顾客、代理商沟通所需的特定技能。
随着公司业务的不断扩展，分散化管理的弊端也逐渐显露出来：①课程重复设计。各个分公司、地区独立管理培训，对大多数课程有重复设计的问题。例如，同一个领导技能课程，北分公司根据员工需求设计的课程与广州公司设计的课程尽管形式和资料不同，但内容上大同小异，而两间分公司都分别投入了大量人力物力来设计该课程。同一个到职培训，各分公司独立设计不仅造成重复设计，而且使各分公司员工对公司的了解局限于一个地区或业务范围之内，不能对全部业务进行全面的了解，从长远来看，制约了员工职业前景的多样性和发展机会。②课程标准和理念不统一。因为跨国公司的业务和分支机构遍布全球，员工来源不同，统一管理就尤其重要。作为一间跨国公司，各种政策和投资战略都由总公司确定，各个分公司在总公司的统一指导下实施各种职能。艾科公司进入中国以后，分公司所经营的业务广泛，包括上游、下游、化工和各种合资生产项目。在中国的分公司／组织地理区域也分布广泛，遍布全国各大中小城市。除了在北京、上海和广州等三个大缄市有较多员工之外，其他城市均分布着很少的员工，在每个堀市设置培训专业人员不合乎公司资源优化的原则，甚至在北京、上海、广州分别设置培训部都会造成费用的提高。于是１０８年公司将传统的分散化管理改革为统一区域化管理，在广州成立了一个统—的中国培训中心，负责全国所有职员的培训和发展职能。这样不仅大大减少了每个不同城市分公司的培训管理人员，也提高了教育培训的统—性和高标准。培训中心的学员对象定位在艾科公司在中国的所有投资或合资机构中的每个管理人员。
四、竞争优势
当今企业间的竞争就是人的竞争。
为了提高公司各个环节的运作效率，达到真正精炼的组织结构，公司管理层对全球的员工人数不断进行精简，１９９３年员工总数从１２万降至１０万，以后逐年减少，平均每年４９的降幅，直至目前的８万多人，比起本行业其他类似利润能力的大型跨国公司来说，８万是一个相当理想化的数字。艾科公司高效率运作、具有严格的商业操守的员工队伍成为其战胜竞争对手的有力优势。
五、举步维艰
大公司并不代表成功，过去的辉煌也不能表示未来的稳固地位。艾科公司面临着越来越多的挑战。就全球经济环境而言，①政府对原油生产的严格控制，使得签订长期合同成为很困难的项目，新的石油油田资源难以开发；②各国政府为保护国有能源产业，严格控制石油产品价格，使得外资石油公司边际利润难以增长；③亚洲金融风暴使东南亚国家经济受到冲击，经济实力受影响，导致对汽车和各种石油化工产品的购买力大幅下降；④随着全球气候变化，冬季气温升高，使得原来对天然气、液化石油气需求量很大的北美和欧洲国家对取暖用能源的需求也降低，市场需求增长缓慢。
在中国，１９９８年９月２１日，国务院办公厅发布了《关于限期停止生产、销售、使用含铅汽油的通知》决定在全国范围内限期停止生产、销售、使用车用含铅汽油，标志着我国将彻底淘汰含铅汽油。自２０００年７月１日起，全国所有油站一律停止销售车用含铅汽油。深圳计划实行液化天然气发电，原来用柴油、重油、煤炭发电的电厂将被清洁能源所代替。由于迅速拓展新的市场，广告和拓展费用巨大，亏损严重。再加上各地油站业务投资大，回收期较长，所以公司近几年内在中国的业务持续亏损。自１９９８年中国石化集团和中国石油天然气集团（ＣＮＰＣ和ＳＩＮＯＰＥＣ）成立以来，政府所颁布的关于控制外资石油公司的条例规定越来越多而细致。从１９９８年起，为保护国家的石油公司，国家全面禁止原油进口，所有石油公司只能购买国内石油公司生产的石油产品，仅这一点就给艾科公司的石油产品成本带来了巨幅的增加，产品边际利润一降再降。
１９９８年全球艾科公司比起死回生１９９７年下跌３３％。
ＳＰＥ（国际石油工程协会）曾在于１９９４年召开学术研讨会，将石油行业非常有代表性的人士请到一起，就石油行业的发展和战略选择进行讨论。这些有远见的人士为石油行业描述了一幅黯淡的前景，认为管理企业必须立足于通过降低成本和发展企业来提高盈利能力。石油公司的员工数将越来越少，但工作量不会减少，这就要求石油公司拥有一支精干的员工队伍和训练有素的、多技能、多种文化结合的团队等等。
为了实现这种以更少员工达到更高盈利能力的高效率战略，公司必须具有一个有效的人力资源管理和开发系统。
在现代经济环境下，很少公司能承担得起“维持旧有系统”的奢侈，因为外界社会、经济、市场环境瞬息万变，旧的竞争者不断改进壮大，新的竞争者也不断涌现，如果一家公司保持旧有管理系统，就意味着退步。近年来，各大竞争对手都在不断壮大，通过合并来实现规模经济性和范围经济性。越来越多的竞争者参与石油行业，使得竞争越来越激烈。有些国有石油公司原来并不是竞争者，但也开始拓展新的产品领域和市场领域，成长为新的竞争对手。为维持其国际竞争地位，公司要在国际市场上保持一席之地，或继续扩展其竞争优势，就必须具有对外界挑战的灵活适应力，而这种灵活性和竞争力来自于—支比竞争对手更加精练更加高效的员工队伍，因为资金和技术等硬件方面的优势很容易学习到或能很迅速筹集到的，而人员方面的优势却不是短期可以速成的，也不是短期可以显露出来。这是由人的智力资本本身的抽象性决定的。
艾科公司在中国，人才流失率仍然相当高，人员素质整体较高但未进入战略性的高度，无法为公司的进一步发展发挥决定性的作用。面对林立的艾科公司中国分公司内部不同文化、教育背景和不同目标需要的人们，该怎样才能最大限度地开发出每个员工的潜质，并建立积极的企业文化使具有高素质的员工投身于公司业务，为公司带来更辉煌的业绩？应如何制定人力资源开发战略才能维持长盛不衰的竞争优势？
问题
１、艾科公司的人力资源开发该以哪个环节为突破口？
２、真正重视人的发展，要特别注重员工潜质的开发，你认为该如何入手？
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模拟试卷（十）
一、测试题
１、在管理人员的一揽子报酬方案中必须包涵哪几个要素（ ）
Ａ、薪资
Ｂ、福利
Ｃ、中期奖金
Ｄ、额外服务
２、职位评价排序法包括以下五个步骤，其五个步骤按先后顺序排列正确一项（ ）
①获取职位信息②选择要评价的职位③选择报酬因素④将职位排序⑤将职位依据各报酬因素评价获得的点综合计算
Ａ、①②③④⑤
Ｂ、①②③⑤④
Ｃ、③①②④⑤
Ｄ、③①②⑤④
＃1
３、企业正在使用的激励计划是多种多样的，对激励计划也有多种分类方法，下面哪些是激励计划的分类。（ ）
Ａ、生产工人激励计划
Ｂ、基层管理人员
Ｃ、销售人员激励计划
Ｄ、业绩工资激励计划
４、计件工资激励计划具有下列哪些缺点（ ）
Ａ、便于计算
Ｂ、随意提高产量标准
Ｃ、激励效果
Ｄ、修改产量标准
＃2
５、企业实施长期的激励计划的目的在于（ ）
Ａ、公司现状发展的需要
Ｂ、为公司的长期发展和繁荣
Ｃ、激励和奖励员工
Ｄ、注重于决策的长期观念
６、公司以现金形式发放红利，需要以大量投资为其激励计划建立基金，支付现金红利最关键的问题在于如何确定合适的绩效标准，那么成功的长期激励计划应包括（ ）
Ａ、绩效测量标准与持股人财富增长相关
Ｂ、绩效测量标准同股息增长带来的收入相关
Ｃ、建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明
Ｄ、根据环境状况，对目标进行调整
＃3
７、在销售人员广泛使用奖金是基于以下哪几种情况（ ）
Ａ、传统的
Ｂ、少数销售工作无法监督特点
Ｃ、多数销售工作无法监督特点
Ｄ、奖金对于销售人员的激励是必要的假设
８、传统绩效工资有哪两个特点（ ）
Ａ、对雇员绩效增加认可形式通常是在每年规定的时间内加薪
Ｂ、绩效加薪的依据通常只是个人绩效
Ｃ、对雇员绩效增加认可形式通常是在每项任务规定时间内加薪
Ｄ、绩效加薪的依据通常只是某一部门的绩效
＃4
９、许多雇主都制定了全体雇员均可参与的奖励计划，其主要包括所谓的（ ）
Ａ、利润分享计划
Ｂ、雇员持股计划
Ｃ、斯坎伦计划
Ｄ、整体激励计划
１０、自选取福利计划的基本思想是让雇员对自己的组合福利计划进行选择，但受两个制约（ ）
Ａ、雇主必须制定总成本约束线
Ｂ、雇员必须对组合福利计划有充分地认识
Ｃ、每一个福利计划必须包括一些非选择性项目
Ｄ、每一个福利计划不一定要具有一些非选择性项目
＃5
二、简答题
１、简述设计企业福利制度时必须考虑到哪些因素。
＃6
三、案例分析：
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＃0
１、Ａ、Ｂ、Ｄ
２、Ａ
３、Ａ、Ｃ、Ｄ
４、Ｂ、Ｄ
５、Ｂ、Ｄ
６、Ａ、Ｃ、Ｄ
７、Ａ、Ｂ、Ｄ
８、Ａ、Ｂ
９、Ａ、Ｂ、Ｃ
１０、Ａ、Ｃ
＃1
答、（１）福利制度的建立，旨在为员工有效的持续地投入工作提供有用的因素，以及改善和提高员工的生活水平，并积极激励员工尽力工作，满足员工的生存和安全需要，使企业能达到经营的目标。
（２）福利制度设计时必须考虑到外在因素包括劳工市场标准、政府法规和工会谘询；福利制度设计时必须考虑到内在因素则包括企业竞争策略、企业文化和员工的需要；
（３）福利制度的实施时必须考虑到：企业一方面要减低福利成本，保持产品价格的竞争力；员工福利的范围。
（４）企业必须向员工清楚说明所享有的福利，使他们能对这些福利善加利用。
（５）企业须因应员工的变化，制定全面的福利制度，供员工选择适合自己的项目。
（６）企业在制定福利计划时，必须遵守企业所在地的政府规定，以免触犯法例，引起员工提出法律诉讼。
＃2
之一：龙总经理该做什么
案例分析
本案例描述的软件公司规模并不大，但其总经理这一天碰到的问题不仅有急待解决的，也有需要作深入思考的。直接的急需解决的问题固然不能忽视，但问题产生的原因是什么呢？是偶发的个别事件，还是带有根本性的问题？不同的原因，会使需要采取的对策、措施发生差异。
本案例从表面上看是为总经理解决西安项目问题和小任请调问题出谋划策，但实质上这并不是简单的问题待决型案例，而是问题待发现型案例。试着用所学过的管理学知识找出该公司存在的深层次问题，这会使你对现实问题的处理超出就事论事的层次。
具有丰富管理经验的人，对问题的处理并不乏对策。但对策不能仅限于立即纠正行动，还要在必要的时候考虑彻底纠正行动。适当的时候采取某种更彻底的解决办法，可能会杜绝类似问题的再度发生。但这往往需要管理者动用已有的经验、所学的理论和杰出的概念技能来进行系统思考后才可能作出判断。在本案例中，龙总经理是否到了应该开始考虑公司中根本性问题的时候？你能帮助诊断出究竟有哪些方面的问题吗？应该采取什么样的解决办法？
之二：艾科公司
案例分析
改进后的人力资源开发系统必须：
１、目标
①确保员工具备公司业务要求的知识和技能，达成一致的目标和投入；
②有潜质的人才得到发掘和重点培养，成为公司未来的中坚力量；
③公司文化以团队精神为主旨，激励创新、沟通和参与；
④员工具有高标准的商业操守和敬业精神。
２、现状SWOT分析
进入中国5年以来，艾科中国公司已经在人力资源管理上已经从原来一个人全权负责行政事务及人事管理发展到了专门的人力资源部门，建立起了相对完善的员工聘用制度、工资管理、培训系统等等程序。但在人力资源发展上却仍然停留在经理说了算的阶段，没有建立起客观、系统的人才发展运作程序。
３、有效的培训发展系统
建立培训发展计划的指导方向应该是将个人发展目标引导至与公司发展目标统一，实现公司和员工双赢。员工有自己的个人发展目标，最理想的情况是当员工的个人发展目标与公司的业务发展目标完全统一时，员工因为工作能实现自己的目标而感到满足、有动力，公司也因此得以不断成功地拓展业务。在绝大多数情况下，员工的个人发展目标，进而引申到员工对公司各方面的要求，与公司的发展目标不统一时，就会出现高的流失率，从而导致公司业务发展缓慢而无法改善员工福利，而员工因此更加不满意，以致陷入双方均输的恶性环境。
艾科公司现行的教育培训系统没有对员工的培训需求进行系统、细致的调查和研究，结果导致培训的效果不明显。相信大家都知道一种不良的趋势，就是部门经理将培训机会当成一种福利平均分配给员工，或者根据某个时期工作量的轻重、自己对于某个员工的偏好而选择员工参加。有机会参加培训的人并不一定需要该培训，真正对某项技能有需求的员工又得不到培训机会。
要建立一个基于效果的员工培训发展计划，有以下几个方案要考虑：
①培训需求调查，个人潜质和开发方向；
②选定重点培养小组进行集中培训，作为公司未来领导力量的储备；
③确保培训方式与技巧适合公司文化和个人发展。
４、结束语
艾科公司作为一家大型跨国石油公司，一直以成功者的姿态傲立于石油行业之中，而且直到１９９７年仍能取得全球净利润第一的优秀业绩。其人力资源开发系统也在不断发展中完善。
尽管很多管理者都认识到人力资源是公司宝贵的财富，但具体到如何开发员工潜质，如何真正做到重视人的发展，却不知如何着手。这篇论文介绍了跨国公司艾科公司的竞争优势分析和人力资源开发系统，希望能为那些愿意了解跨国公司的人力资源开发系统和致力于发展企业竞争优势的人们带来一些启示。
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