《读者》２０年：一本畅销杂志的命运 |
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兰州是这样一个城市，位于陇中盆地，地处黄河上游，黄河从市区缓缓穿过，周围是群山连绵和一望无际的荒原，１９８１年《读者》杂志在这里诞生，迄今已有２０年。
《读者》连续１３年稳居中国杂志发行量前十名之列，三次成为当年度中国发行量最大的杂志，这三次分别是１９９４年的３４７万、１９９５年的４０６万、２０００年的６０５万。
《读者》杂志社总共只有二十几名工作人员，人员极其精简，只运用２个人依附于中国邮政就建起了铺满全国的发行网络，运用广告招标的方式解决了广告的经营问题，运作成本非常低，而每年人均创利润却达１００万元左右——这是一个让人吃惊的数字。
然而，这样一本杂志目前不仅不是一个独立的法人代表，而且没有最基本的独立的人、财、物权力，甚至连装一部电话都需要批来批去。事实上，所谓的《读者》杂志社只是一个“放大了的编辑部”而已。
一幢高楼居然建立在一个沙滩上。
２０年来，《读者》就是在这样的体制下创造了骄人的销售成绩和影响力。
一本生逢其时的杂志
《读者》诞生于１９８１年４月。
兰州的偏远地势成就了《读者》。当时，甘肃人民出版社的总编辑曹克己决定办一份杂志，具体工作让胡亚权、郑元绪来操作。然而，办一份什么样的杂志呢？兰州地处西北偏僻一隅，没有地理位置优势，没有充足的信息资源，更没有高素质的采编人才和浓郁的文化氛围，做一份原创性的杂志显然没有优势。再有，按照国际惯例，当报刊发展到一定数量之后市场上就会有对文摘类报刊的需求，于是他们决定创办一份文摘类杂志。
一个偶然的机会，郑元绪的一个朋友从香港寄来了美国的《读者文摘》中文版，胡、郑两人的思考以及美国《读者文摘》的启发，成就了一个事业的开始。
甘肃人民出版社副总编辑陈绍泉曾经说：“如果我们创办《读者》杂志晚了一年或者是半年，或许这样定位的杂志就会被别的地方、别的单位办了。”
一本“身边的杂志”
杂志分印的成功，使《读者》从一本“好杂志”变成了一本“更多人很快就容易看到或买到的杂志”。
１９８８年初，许多读者把不满传达给了杂志社，批评集中在杂志的发行问题上。读者反映，杂志在各地的发行时间偏迟，通常到每月的中下旬，甚至是过月才能收到。
市场对杂志的发行现状提出了无声的抗议。其实，早在１９８７年底的时候，杂志的发行量就破纪录地由１８０万掉到了１４０万。“一家印刷厂印制一本杂志，一家邮局发行一本杂志”的局面必须得到改变，《读者》杂志的分印提上了议事日程。
《读者》杂志的分印是从１９８８年４月开始的。
目前，《读者》杂志在全国共有１５个印点。然而，当初杂志要在武汉开设一个分印点时，遭到了兰州方面的强烈拒绝。《读者》是交由兰州邮局发行的，由于印刷厂与邮局相互依存，按照地方保护主义的想法，当然不愿让杂志在外地分印。经过杂志社的一再努力，《读者》从１９８８年开始在武汉分印，在“谈判战”、“市场战”持续两年多之后，武汉分印点的印数上升到了１５４万份，超过了当年的“老大”兰州印点。
一本畅销２０年的杂志
对《读者》深入采访后，完成《读者时代》一书的师永刚在谈及其新著时这样分析，一般人可能没有注意到，《读者》杂志的内容、文风、页数、字数、定价等许多方面都是非常符合中国国情的，是很容易占领市场的。
在这方面，《读者》的定价策略表现得最为明显。
杂志发行量的升降对价格的反应也是迅速而敏感的。《读者》杂志对于定价的调整紧紧把握了读者的收入水平，而且每一步调整都进行了精确的计算和严密的谋划。比如，在１９８９年中国纸价涨得最厉害的时候，《读者》杂志也开始了涨价，《读者》杂志将涨价的原因公布于众，告诉读者：杂志涨了四毛钱，这四毛钱为什么涨，用在什么地方。《读者》杂志的历次调价，每次订数不但没有降，反而升了。
１９８１年，这本杂志创刊时选择了《读者文摘》作为刊名，由于与美国《读者文摘》杂志的注册权产生纠纷，１９９３年７月，这本杂志改名为《读者》并延用至今。而当２００１年美国《读者文摘》的中文版在国内悄然面市时，国内的杂志市场正面临新的格局，新创刊的杂志不断产生，以低价位面对大众市场的《读者》是否可以再持续以往的销售奇迹，陈旧的体制是否会让这本杂志在新的竞争格局中受到阻碍，这本一贯坚持清新风格的畅销杂志需要解决的问题已越来越迫切。Ｄ８－１
《读者》的五道难题
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社办期刊的体制束缚
《读者》杂志脱胎于甘肃人民出版社，属于社办期刊。
在《读者》杂志创办初期，作为《读者》杂志的母体，甘肃人民出版社从筹备工作、决策、人员、资金、场地上，都给予了《读者》不可或缺的帮助，对于《读者》杂志的发展起到了积极的作用。但最大的问题是《读者》杂志到目前还不是一级独立的法人单位，由出版社统一管理，没有自己独立的决策权，实质上只是一个“放大了的编辑部”，在发展、规划上处处受制于出版社，这几年，有数家风险投资商或者大企业都找上门来，愿意出资数千万元，与《读者》杂志联合做一些项目，最后这些事都不了了之。
没有单独的用人权和财权，自主性和灵活性非常差。直到今天，《读者》杂志还没有二级核算权，甚至连自己的会计都没有。人员都是从出版社调配，无法自由调控，没有权力直接接受外来优秀人才和应届大学毕业生，形不成一个良性的人才吸纳和流动机制。
品牌异地开发的困境
早在１９９７年时，《读者》杂志的现任业务负责人彭长城就有一个设想——建立《读者》读书俱乐部。《读者》杂志将与国内一家颇有实力的大型文化产业集团联手，由这家民营企业出资建立一个中国最大的读书俱乐部，推动国内的读书活动。
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这个俱乐部的新鲜之处在于，由《读者》杂志社和这家企业共同组成一家股份制公司，新公司所需的资金全部由企业拿出，《读者》杂志出的只是一个品牌，而后这家股份制性质的俱乐部每年将按国际惯例向《读者》的商标拥有者——甘肃人民出版社每年支付商标使用费。这个一揽子计划，首次涉及到《读者》品牌的深度开发和商业利用，然而，却因为出资方是一家民营企业以及其它原因而告终。
无论何种原因，《读者》品牌需要异地开发实际上已经成为了一个不争的事实。办一本好的《读者》文摘性杂志，在兰州可以实现；而要对《读者》品牌进行深度开发，在兰州办到却是太难了。运用《读者》品牌进军文化产业，所需的人才、资金、氛围、外部环境在兰州是不具备的。
原创与策划的挑战
作为一本文摘性的杂志，《读者》杂志有它的优势——“博采中外、荟萃精华”，但也有自己的劣势——没有原创性的文章，没有自己独立的声音。
而一本没有独立声音的媒体对社会的影响是要受很多限制的。
其实，文摘杂志也是可以有自己独立的声音的。美国的《读者文摘》杂志在这方面做出的探索比较成功，他们一般通过两种方式来发出自己的独立声音：一种是“协议式原创”，《读者文摘》杂志向某位作者约稿，先把这篇文章发到一份发行量只有几千份甚至几百份的报刊上，然后《读者文摘》杂志再转载此文。与此同时，《读者文摘》杂志分别与作者、首发文章的合作报刊签订协议，通过严密的协议确保《读者文摘》杂志成为第一份发表此文的大影响媒体；另一种是“专题式策划”，对于某一极具价值的事件或问题，《读者文摘》杂志会把关于这个事件或问题的不同报道作为素材，对于读者来讲，这种独立的声音，同样是需要的。
《读者》杂志承认，或许是现在的编辑力量不够，或许是策划的力度不够，《读者》杂志的原创与策划到现在一直没做起来。
《读者》的品牌整合增值问题
如何增加、释放《读者》的品牌价值，最大胆的设想是基于这样一种考虑——运用《读者》的品牌效应来整合甘肃的出版产业，从而使《读者》品牌和甘肃出版产业同时增值。
这个设想具体是这样的，成立一个大规模的、能代表甘肃出版业乃至文化产业的“读者出版集团”，组建自己的图书发行、期刊发行公司，还可以考虑兼并几家印刷厂，从而形成一个集图书、期刊的内容制作、编辑、出版、发行、印刷于一体的现代出版集团。这样，可以实现图书与期刊的优势互补、资源共享。
如此宏大的、牵涉到几个部门的调整与品牌整合，显然不是《读者》杂志所能操作的。“读者出版集团”不应该是“翻牌”，更不是行政式的“拉郎配”，而应该是以市场导向为原则，以资本关系为纽带，运用《读者》杂志的理念、灵魂、行为方式来贯穿新的业务。目前组建“读者出版集团”还只是一个“大胆的设想”而已。
《读者》杂志的股份制问题
也有不少人提出，在产权问题上《读者》杂志能否股份化，从而在根本上解决《读者》杂志发展的原动力问题。
事实上，面临困境的《读者》是中国期刊市场的一面镜子。而且报刊的市场化程度越高，产权问题就显得越紧迫、越敏感。这就是说，不仅仅是《读者》杂志，全国２０００多家报纸、８０００多家期刊中部分市场化程度比较高的报刊都面临同样的问题——产权固化的问题。
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