企业战略调整引合企业文化建设

企业战略调整引合企业文化建设

企业战略调整要和企业文化同步发展

一、 内容摘要

1． 选题目的：许多行业受市场运营环境的影响较大，企业因此在战略调整或战略转型时，忽视了企业文化的同步转型和同步建设，以致员工对企业文化的理解出现光环效应，甚至导致客户对其文化的不理解而流失客户。所以我们在做企业战略调整时要和企业文化建设同步发展。

2． 背景介绍：我所从事的企业是一个以建筑业为主业的企业，上班数载亲历了该企业的发展过程，企业的壮大往往以资产净值、完成产值、产生利润来构成评价体系，但经过多年积累，企业步入正规化、集团化、多元化的发展战略轨道，企业文化将成为企业的灵魂，是企业最重要的无形资产，是推动企业持续发展、快速成长的强大精神力量。

二、 相关概念

1. 相关术语:

战略整合 企业文化

企业战略整合的内涵

企业战略整合是指主并企业在综合分析目标业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。

企业文化的概念

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

2. 不常用学术名词:

企业安全文化 企业理财文化 企业质量文化

企业安全文化的概念

安全文化的首创者国际核安全咨询组（INSAG）则对安全文化给出了相对狭义的定义：“安全文化是存在于单位和个人中的种种素质和态度的总和，……”英国健康安全委员会核设施安全咨询委员会（HSCASNI）对INSAG的定义进行了修正，认为：“一个单位的安全文化是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物，它决定于健康安全管理上的承诺、工作作风和精通程度。”

什么是企业理财文化？

它是企业文化的一项重要组成部分，是指在一定的社会经济、政治、文化等环境下，由企业财务部门和全体职工在长期的理财活动中，共同创造出来的理财成果和理财精神成果的表现形式的总和，是一个融合文化、经济的新概念。

质量文化

质量就是诚信，说到做到，讲究质量信誉就是企业质量文化。质量文化建设是企业文化建设的一个子系统。质量文化是竞争之本,质量文化包括质量意识和质量管理两个方面。而企业树立牢固的质量意识是进行质量管理的前提。

3. 其它抽象概念:

企业执行力 企业文化力

企业执行力

企业执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

企业文化力

企业文化力实质是作为意识形态的企业文化对企业发展的作用力,由凝聚力、导向力、激励力和辐射力构成。

三、 论文内容:

企业战略调整要和企业文化同步发展

企业战略发展过程：我所从事的企业是一个以建筑业为主业的企业，1996年到2007年该企业的发展中，企业的净资产从100万发展成5000万、完成产值从年300万元/年增加到13000万元/年、年利润不断递升，经过这样一个积累，企业步入正规化、集团化、多元化的发展战略轨道，下面是公司集团化发展战略规划的一个原件：

XXX公司集团化发展战略规划

新年伊始，在董事长的正确领导和思想方针指引下，我们公司正步入正规化、集团化、多元化的战略轨道，借此时机，按照董事长即定的战略方针与目标，制定如下战略规划。

一、企业发展的总体思路：

不断完善和加快企业标准化建设进程，做好区域化经营的市场巩固与战略开发；适时根据时常需求发展壮大管理团队，做好新老交替工作；顺应市场经济的大潮，培育新市场和新客户群。

二、企业战略规划的总体指导方针与目标：

总体方针：

求真务实 稳步发展 开拓市场 品牌成长

总体目标：

保持现在“五星”发展战略，实现五年发展成为立足专业、发展多元、人才转换的总体目标；

实现现有市场的总产值与利润目标年增长率为1.25，力争国际市场在国内人/年平均产值翻三翻，利润在国内百万元产值利润率上翻两翻。

三、战略分析——区域化经营划分与多元产业链构想

为进一步扩大市场，依托企业资源，节约管理成本开支，公司对即有市场和新生产业按集团化运营思路进行区域化管理，就目前形式而言，公司在项目划分和按市场产业分布情况讲，采取如下战略构想：

XX项目部： 主要管理X即有项目和即将获得的新项目，以及X、X市场开发；

XX项目部： 主要管理X地区市场；

XX项目部： 主要管理X、X、X项目；

房地产公司： 开发、规划、设计、管理X项目；

商贸公司： 设立X、X、X三个部分，主要采购材料、设备、物流管理与租赁业务；

砂石料厂： 在即有市场巩固的原则下，开发二至三个砂厂，定向在X、X为商品混凝土做准备；

混凝土公司： 先X后X，开发一个发展另一个，根据市场调研上规模；

国际项目部： 依托XXX、走进入、发展、品牌的战略，在经营利润好的情况下，引导国内项目部向国际化战略；

劳务公司： 做好人力资源、转换人力资本的战略转变；

酒店服务业：吸收外部人才，从各子公司入手进行培训，留用查看发掘人才，输入酒店服务业，实现企业接待工组本土化、特色化，体现文化色彩。

根据上述区域及多元发展理念，其中各子公司间形成如下产业链，将相关产业链接经营，形成如下三个产业链：

房地产开发、混凝土厂、砂厂作为各区域主业调研开发，派生商贸进行设备材料采购供给，做好自己产品的物业管理发展外部物业管理服务，同时兼控设备及施工周转料租赁工作，面对建筑装饰装修及园林绿化产业，同时做好国际市场；设立专职业务公司管理员工招聘，在国内市场考核输出给国际市场；做一个适应自我文化特色及公司外部接待的酒店品牌，通过如上产业链接分析，做房地产开发须投入代理度进行市场定位分析，减少建房的空置率，尽量体现高品位、高档次达到一次售罄，使产品的质量代言企业文化与理念，实现可持续发展。

四、集团化运营的战略发展部署

市场培育

市场的培育要在房地产开发项目上快速进入、迅速占领、迅速转战，为实现当年见效，要从调研、设计、施工、销售、房贷支持、物业管理等一系列主要环节同步运营、各方着手、文化统一，实现企业文化当年建模、两年见效、三年品牌的战略成果。

机制建设

在上述规划的区域经营的产业链接上而言，公司集团化发展是未来的必然趋势，但是为顺应集团公司发展的总体思路，“不断完善和加快企业标准化建设进程；做好区域化经营的市场巩固与战略开发；适时根据市场需求发展壮大管理团队，做好新老交替工作，顺应市场经济大潮，培育新市场和新客户群”的总体思路，在集团化运营的思路上会出现机构臃肿的假象，所有机构设置与制度建设上逐步出现岗位职能重复现象，为适应集团化发展的需求，在低效益高投入的前期阶段，结合公司现有的高层文化层次、管理素质、经营理念的理解等，良莠共存现象，设立助理级别，逐步实现管理团队的新老接替工作。这样使得第二代集团化干部彻底从集团的管理理念、文化建设、标准化建设得到新生，使其从员工满意到客户满意，从客户满意到股东满意，从而实现社会满意的最高精神层面。

组织理念导入

集团化运营模式的导入势必从大锅饭思想引导进入大碗饭思想，从单一的公司到各个子公司共同支撑的集团化公司是组织变革的一次大的战略调整，我们的管理层必须从思想上有一个大的“权变”，从学会全方位思考、全面管理，从控制型管理逐步开始软权下放，强素质、重形象，所以组织理念的导入从根本上要解决从个人到团队、从团队到组织的合作与竞争趋向，在市场导向的指导下，结合公司集团化发展的战略指导思想，要从追求完美产品、满足客户需求的大前提下实现子公司内部主动管理，各子公司之间协作管理，集团公司工作参与管理的组织理念，体现从个体到群体也就是个人到团队参与、协作、奉献的企业精神，体现“以人为本”的价值观，一市场为导向，以客户需求为导向的企业经营理念。

文化战略

因我公司是在市场经济浪潮中飞跃发展，在多年人力资本培养就位的情况下，借跳板快速发展成立起来的集团运营企业，所以，为使“万众一心”实现人人参与与管理“团队共荣”但追求天天利润增长的目标，文化实为重要，我们以单一的建筑装饰装修、园林绿化、商贸物流进行重组与体制改革和多元化发展，这样从企业文化的理念（MBI）、行为（BI）、视觉(VI)、设计上有一些同属的设计可进行通用和互换，但在物质层面例产品技术、工作环境设计上存在很大差别，所以根据现成型的经营战略构成进行不同的设计与实施步骤。

人力成本转换：

集团化运营造成许多人员层层表现出行为差异，因为集团化运营也是企业二次传业的开始，人的思想随环境变换影响很大，在此前提下逐步输入新鲜血液，甚至借助外脑，更大程度对既有员工形成的固有思想是一次很大的冲击，人力资源是单一市场的产品表现，集团化运营自动在集团公司内部形成一个独立且封闭的人才市场，高智商、多面手、知识型人才抢手可热，逐步成了公司发展不可缺少的“资本”，在近期会有很多“老资格”员工被淘汰，也有很多新生代进入公司管理层，甚至高层，完成新老交替工作，实现“保持现有” “五星”战略，五年发展成为立足专业，要做好三方面的工作，一是保持集团用人制度招聘、培训、考核、晋升制度不变；二是做好企业价值观的教育工作，符合适者生存、适应发展的自然法则。三是收集内外部信息，进行分析处理，使得企业集团化运营的财务、生产、市场、质量，人事等相关决策文件，符合市场需求且自成体系，并且做好保密工作，使得其知识产权专有且长效使用，避免失窃产生副本企业，形成企业发展的不利因素。

中长期目标

为使企业发展更有导向性，经过一年的运营发展，建立企业目标管理体系。

五、市场模式下的组织结构设计：

集团公司组织系统

集团董事会组织系统

这种市场模式的组织系统设计从相关的行业关联而言，是一种直线职能组织，集团公司所属四大子公司从多方面考虑为发展考虑进行产业结合：

国际公司下辖国际项目部，因其特殊性而设立劳务公司，酒店服务和律师事务所从根本上解决了国际公司运营的四大难题；

房地产公司把相关市场研发、设计、产品、销售划归市场开发部，另设工程部进行产品生产过程质量控制，为使其节约开发产品的成本，下设混凝土厂和砂厂，从根本上解决两大原料主材的自给渠道；

项目管理咨询公司下辖现有三大区块的建筑工程施工，多方承接施工任务，把集团对项目工程的质量、安全、进度、成本及市场采购并在一起行使监督、监察职能；

商贸公司下辖采购材料设备的商贸公司，面向全公司内部市场配员服务，另成立物流公司进行材料供应和设备远程运输与转场工作，物业公司针对本集团内部物业管理，也可对外部托管物业进行管理，设备租赁公司是集团的核心产业，因设备的备件采购和设备采购工作其任务耗时短、耗资大，直接影响生产进度的实现，划归商贸公司将物流与设备划在一起便于调整与管理。

六、管理组织的职能与岗位

支持文件《管理制度汇编》

《项目管理责任书》

《房地产公司组织岗位说明书》

《房地产全过程营销策划案》

七、战略发展规划的风险预测

A、资金链 B、产业链 C、政策及金融风暴 D、区域社会稳定因素的影响

八、战略规划的资金预算及资金运做计划

（略）

九、实现战略目标的企业理念支持文件汇总

（略）

十、战略规划的调整条件

（略）

下面是公司集团化发展战略规划中一个子公司的管理规划的部分内容原件：

X国项目部管理规划

一、管理理念教育

传统观念：爱国守法 明礼诚信 团结友善 勤俭自强

发展理念：提升自我 开拓未来 实现品牌 成就卓越

工作口号：

情感交流：

一周一次 经理早餐 牛奶面包、经理主理

一旬一次 成功大餐 目标实现、嘉奖勇士

一月一次 快乐分享 节日、生日、特殊日

二、近期管理的三个阶段

初期战略: 进入 发展 品牌

近期规划:

一月三阶段式工作 进度计划一月三计划三调整：对当月工作进行工序细分，分析每道工序的施工环境和备料情况，人员设备具体对人对岗对数量对需用时间对库存和到货情况，排三阶段式进度计划；三调整是针对预测出的过程不利因素排出具体的人员调整、设备调整、赶工措施成本增加计划。

人员三梯队式管理 一长负责二将带兵三梯队跟进：一长负责指现场指挥只有一个指令源，对各专业、各层面、各班组提出的问题加以汇总统一指挥，既要统管全局还要负责个体，高瞻远瞩、发挥领袖作用。

二将带兵从根本上解决扯皮推诿现象，大的方面对项目的技术、进度、材料、质量（X）、人员、安全、成本、设备（X），两人对岗双管，小的方面相对工作性质而言的计划、控制、调整，相对主体而言的钢筋、模板、螺栓、砼--柱、梁、板，相对装修而言的工艺、机具、材料、样板，相对安装而言的电讯、水暖、卫生空调、设备安装，相对专业而言的电气焊接、机械设备、吊装作业，相对工艺条件而言的测量、放线、放样、对位、检测试验等。能够对命令执行的过程和结果做监控和记录。

三梯队跟进主要是工序管理目标管理：保护上工序、保证本工序、服务下工序，做到即时目标、保证子目标、完善分目标、实现总目标。

设备运、养、存三管 设备管理运转专岗、保养专制、存管三法：设备运转必须专人专岗，根除违章操作；保养设备必须按照设备保养程序定时、定人、定监形成制度，设备的存放封存、分类、建档有保存方法、知保存要点、明用前须知，保证设备正常服务与生产。

管理体系三元式制 一长负责制,工资多元制,岗位责任制：贯彻一长负责制，目的提高团队执行力；工资多元制旨在解决企业员工的留人问题，寻找一条既利于企业发展又能使员工工资收入与员工贡献结合，解决新老问题、解决干群问题，使得二八定则减小比例，增加员工收入，增产增收又能实现加大增效；岗位责任制是针对当地情况制订符合目前管理体系的相关责任制度，便于形成成文的企业文化的支柱，便于岗位考核和管理运做。第一月稳定从第二月考核开始第三个月建制成形

文化管理三管齐下 成文 教育 发展观：企业文化是企业制度的延伸，也是企业精神的体现，是企业管理者无法正面考核但能形成企业无形资产的主要支柱，最终成就一个文化品牌是企业产品成就品牌的直接体现，所以必须要成文、使员工易于理解，社会容易接受，声、色、型俱全，属道德管理的范畴；企业制度需要学习，企业文化注重教育，每个员工都是企业文化的载体、每个客户都是企业文化的传播者，所以要把教育员工、联谊客户做为传播企业文化的基础途径；发展观的建立是为企业培育市场、发展市场、进而成就品牌的主要手段，也是企业吸引人才、留住人才、形成人力资本的秘密武器。

三、近期项目管理的三个目标

三个目标:

1、形成目标管理体系：按项目总目标划分阶段目标，再按阶段目标划分分级考核目标，按照分级考核目标确立各个班组的子目标，子目标允许突破但必须采取措施跟进，不准影响平行的子目标,此改进措施由班组提出；分级考核目标不允许突破，只可超前不能拖后，一旦突破立即编制书面调整计划，因其影响总计划的实现，所以在编制书面调整计划的同时要编制此次调整计划的成本增加计划，该计划由工程师提出；为保证总目标成本值的实现，对产生大成本的超前分级目标应控制其进度。

2、落实考核、形成薪酬管理体系：按国内工资翻一倍，实现月基本岗薪三百美金，追求日收入三百元人民币，形成具有公司既有工资模式适合X国项目部运做的薪酬管理体系。

3、强素质、重教育、实现品牌团队：稳定市场的前提下，今年发展一支敢打硬仗、能独立实现的，拥有六十到一百五十个人的队伍，做ＸＸ公司的品牌团队！

企业战略整合：主要是将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。只有要提高企业的执行力、从上到下的每一个人的执行力、每一个单位、每一个部门的整体执行力，才会实现企业的战略目标，从而行成企业的执行力，竞争力。

在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没达到一定高度，就急不可待，而做出来一定知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。

丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。 这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。

古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。

战略整合的四阶梯

1.战略整合阶梯第一级:业务流程整合

随着知识经济的到来，业务流程整合已成为企业战略变革的核心，为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程其本质特征有：A、出发点是顾客的需求； B、整合对象是企业的业务流程； C、主要任务是对业务流程进行根本性反省和彻底地再设计，重新组合业务流程要素；D、目标是绩效的巨大飞跃。

2.战略整合阶梯第二级：人力资源整合

在知识经济时代，最重要的经济资源是知识、科技和智力，但归根结底是人力资源。从企业来看，人的独特性、不可替代性与不可模仿性决定了人力资源是直接构成企业核心能力的关键性战略资源，以人为本的管理将主导21世纪管理的新潮流。因此，企业要从战略的高度来制定人力资源获取、利用、保持和开发的系列整合策略，构建人力资源的整合与管理体系。

3.战略整合阶梯第三级：企业文化整合

在知识经济环境下，企业竞争的核心已转向知识的竞争，转向企业文化的竞争；战略整合也不仅仅是企业有形资源的简单合并，更重要的是以企业文化为中心的无形资源的优化整合。

4.战略整合阶梯第四级:市场营销整合

在新世纪里，面对中国加入WTO的新形势，企业需从知识营销、服务营销、关系营销、内部营销四个方向迅速构建和实施全新的营销整合策略，展开市场营销大攻略，以更新核心能力、培育顾客忠诚、提升员工素质，最终达到巩固国内市场、开拓国际市场、实现全球经营的战略目标。

四、 结论

企业进行战略整合主要是企业的所有资源服从总体战略以及为此所作的相应安排与调整，从而形成一个相互关联、互相配合的战略体系，；只有要提高企业的执行力才会实现企业的战略目标，从而形成企业的执行力，竞争力，成就一个全新的企业文化。

企业文化是企业的灵魂，是企业最重要的无形资产，是推动企业持续发展、快速成长的强大精神力量。没有企业文化的创新，就不会有企业管理的成功。企业文化是企业制度的延伸，也是企业精神的体现，是企业管理者无法正面考核但能形成企业无形资产的主要支柱，最终成就一个文化品牌是企业产品成就品牌的直接体现，也是企业吸引人才、留住人才、形成人力资本的秘密武器。

企业文化力实质是作为意识形态的企业文化对企业发展的作用力,由凝聚力、导向力、激励力和辐射力构成。企业文化力作用方向若与企业发展要求一致，将会推动企业的发展，反之则会阻碍企业的发展。企业文化力的这种方向性质决定一个企业质量文化、企业理财文化、企业安全文化。企业文化管理不单是要建立一种企业文化，而最重要的是建立的这种文化所产生的作用力必须与企业未来发展方向和要求一致。这也是企业文化力的基本体现。

作者：冯德元

日期：2008.01.12

参考文献：

1、

2、

3、

4、