专一经营更有利规避风险

　　管理大师眼中的专一经营

　　编者按：远大空调有限公司是一个专业生产中央空调的民营工业企业。他们以技术创新为本，坚持走专一经营之路，确立了其行业领袖地位。远大以3万元人民币起家，如今占有了国内81%以上的市场份额。目前，公司拥有自有资产13亿元人民币，年营业收入约20亿元人民币，年平均增长率达400%以上。在远大发展的10年间，张剑总经理坚持培养和发展自己的核心竞争力，始终专注于中央空调的研究、开发和营销，而且奉行稳健的财务政策，从而将公司带上了健康成长之路。

　　专一经营战略深受Michael Porter（波特）、Gary Hamel（汉默）、Tom Peter s（汤姆。彼得斯）等世界级管理大师的推崇。他们认为，企业只有围绕自己的核心竞争力，专注于自己的优势，才能得到持续发展。与此同时，一些世界级企业却在专一经营中大受挫折。一个著名的例子是世界著名的太阳镜生产商Oakley（编者译：欧克利），它在太阳镜行业极为成功，可以说是世界第一品牌。然而，由于太过专一，其成长速度远没能充分发挥其应有的潜力。因此，公司最近决定跨入欧克利品牌的运动服行业。由此看来，专一经营是一个见仁见智的问题。

　　中国企业由于面临中国经济腾飞这个良好的机遇，许多企业看到了无尽的发展良机。因此，在中国的企业大多致力于多元化发展，而很少顾及核心竞争力。然而，正如张剑所说：一旦进入过剩时代，“你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点你就必须很专业。”为探究远大成功的专一经营策略，本刊采访编辑G len Zhang专程远赴长沙远大城，采访了远大总经理张剑先生。

　　远大自创立以来为什么一直专注于中央空调业的发展？最早我是在大学里教热能工程。创业之初，所考虑的是做自己比较喜欢、比较熟悉的东西，所以就办了个热工研究所，慢慢把热能工程方面的一些技术转换成产品。在88-92年期间，主要是做技术转让。技术转让有两个收获，一方面是资金的积累，另一方面是经验的积累。随着92年开发出中国第一台直燃机，才成立了远大空调有限公司。

　　在我们发展的过程中，我们常常在思考，我们做产品、办企业最重要的东西是什么？我觉得，不论你是商业还是制造业，企业都是为客户服务，为他们提供价值。我们更多地认为是在获得自身效益的同时，为客户提供尽可能多别人所不能提供的价值。开始时，我们是不自觉地做我们认为好的、同时又非常熟悉的东西，后来过渡到很明确，要为客户创造更多的、别人难以创造的价值。所谓专业化，即意味着惟有专业，才能比别人强，才能创造出不同的、更好的价值。竞争的结果就是必须比别人做得更好，必须比别人创造更多的价值。要做到这点，你就要比别人更专业。

　　目前有个较普遍的现象，民营企业家们在建立了自身地位后，考虑进一步发展时，往往很容易向其它行业涉足。当初远大通过中央空调赚取第一桶金后，如迅速向其它高增长行业发展，今天的远大会不会更辉煌？

　　没有这样去做，很难说会有什么样的结果。但可以肯定的是，任何事情都必须有个持续的过程。发展就是个持续的积累过程，它不会是一瞬间的。一瞬间的东西你可能会得到短期的资金，但再往前发展就没有基础。投机的人常常这么做。比如做房地产，如果你持续做专业的房地产，你也会很成功。如果你仅仅是投机，比如现在政策变了，或者拿到了一块地，于是就去做，那么你可能只有一次机会。你可能得到了眼前的一点钱，但你没有未来。没有基础就没有未来。企业不可能只生存一天，或者只生存某一段时间。如果你想你的企业是个长久的企业，那么就要注重积累。如果你做很多行业，很多短期有暴利的行业，我觉得就谈不上积累。

　　在当今快速变革的时代，太强调积累会不会阻滞发展？

　　在我们看来，积累就是一种发展。对企业来说，建立持续的竞争力，培养企业文化，都是一个长期持续的过程。如果你摆脱这样一个过程，得到短期利益的话，很快就可以消失掉。另外，你做太多的行业，就不会行行都熟悉。你有什么比别人强呢？既然某个行业非常有暴利非常赚钱，你去做别人也会去做。你比别人强在哪里？你不比别人强，为什么你能成功别人就不能成功？投机可以得到眼前利益，但没有未来。事实上还没有靠一时的投机取得成功的企业。我想企业成功最重要的原因是有一种比别人强的能力，也就是大家常说的核心竞争力。投机可以得到眼前利益，但没有未来。

　　然而，很多国际性的大企业都是很多元化的。

　　的确，过去很多大公司都是非常多元化的，为什么？那个时代生产力不高时，人们生产的东西还不能满足大家的需求。这时候做什么都是有需求的，不需要你比别人做得更好，只要你做就行。所以，在那个时候不强调专业化。很多象GE那样的大公司都是非常多元化的，原因与这点很有关系。产生的时代不同，那是短缺时代。但现在供求关系变了，这是个过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点你就必须很专业。

　　远大的核心竞争力体现在哪里？

　　核心竞争力通俗地讲是一种独特的、别人难以靠简单模仿获得的能力。中央空调系统是个复杂的体系，它主要由主机和末端设备组成，其中主机是核心部分，如同人的心脏。中央空调业的传统发展是，生产出主机，再生产末端设备等部件，然后组装。很多人可能认为这就是专业，但远大没有这样做。远大集中所有精力研究空调主机技术，开发出当前世界最先进的直燃溴化锂吸收式冷温水机，并不断精益求精。至于末端设备如风机盘管、冷却塔等，都从外国进口。然后，远大以核心主机技术统括相关配套技术，进行技术整合，生产出最优秀的中央空调。远大的主要供应商都是相关领域的世界技术权威，所有主要元件材料都是厂家专为远大生产，不向第三方提供，即它们是远大的下游厂、外协厂，按照远大的技术要求进行开发和制造，并接受远大对制造过程进行质量监管。这是真正的“中国制造”，而不是简单的“进口组装”，因为核心技术掌握在我们的手里。这是别人无法仿造的。

　　在服务上，远大于1995年率先在全球第一个开发成功“应用型”直燃机电话联网监控系统，并作为标准供货项目配备于每台机组。1999年开始推行由厂家终身承担直燃机操作、维护责任的“用户无人化管理”，开创大型工业设备“彻底服务”的先河。这是核心竞争力在我们服务领域的体现。

　　当前有这样一种观点，认为坚持专一经营将限制公司的增长潜力，而且在市场不景气时会很危险。你如何看待这一观点？

　　对专一经营的理解不应该是狭隘的。对不同的企业应该有不同的情况。专一经营并非意味着只做一种产品，它更多地指一种专业精神，因而准确地讲应叫专业化经营。

　　企业都有个自身能力的问题，发展历史很长的企业如GE，与中国的新生企业是不同的。不同的时期做不同的事。并非做杯子的只能做杯子，这就叫专业精神。我们所说的专业精神，是指你在这个行当中是最强的，并非指专业到只做一个产品。行业还有个关联度问题，微软（Microsoft）也并非只做操作系统，它也在做网络产品。

　　市场是可以创造的。一个蛋糕分的人越多，分到的就越少，但蛋糕是可以做大的嘛。实际上专业化经营在市场不景气时正是规避风险的一种方法。最近发生的大宇危机就是很好的例子。由于涉猎太广，经济低谷引发债务危机，不得不砍掉很多部门，集中经营具有优势的主业。

　　专一经营是否特别要求财务稳健？

　　是的。企业当前面临的一个重要问题就是如何规避风险，而我们看来，坚持专一经营正是规避风险的有效方法之一。所以在财务上，我们坚持不负债、高储备，而不负债高储备正是财务稳健的特征。

　　您如何平衡稳健经营和发展速度？是牺牲速度来保证稳健吗？

　　关键是追求什么样的速度。增长飞快好象很有面子，但做企业究竟是为了面子，还是为真正能创造价值呢？在当今竞争如此激烈的经济环境下，企业尤需考虑的是如何规避风险，在稳的基础上积极寻求速度。我认为，不论什么类型的企业，多元化也好，专业化也好；商业也好，制造业也好，资金储备是规避风险最有效的手段，甚至是唯一的手段。我们坚持不负债，且保持5亿元以上人民币的储备，这就是稳健。很奇怪为什么那么多人认为高储备会影响企业的发展，实际上储备是高速发展的基石。微软有高达200亿美元的储备，是世界上储备最高的企业，但它也是世界上发展最快的企业之一。没有矛盾呀！

　　您认为专一经营中的关键要素有哪些？

　　主要有三个。第一，必须准确定位。专一经营中有个可怕的现象，就是追求市场的绝对占有率，上至最高产品，下至最低产品，全都生产。企业的资源是有限的，用有限的资源，再去做很多的事，怎么能成功呢？唯有集中主力，才能培育出自己的核心竞争力。

　　第二，创新。如果你的产品跟别人一样，怎么谈得上比别人强。对企业来说，创新有两个很重要的方面，一是创新是持续的，不是阶段性的，不是某一个时期的，或者是为某个需要的。不能因为企业效益不行了，所以要开发个新产品。它必须伴随着你一切的生产、销售和管理等企业运作的全过程。二是创新还必须是全面的，除了技术创新，还有管理的、观念的、文化的创新等等。

　　第三，必须是行业的专家，决策人必须站在创新的最前沿。微软的盖茨（Bill Gates）、英特尔（Int el）的格罗夫（Andy Grove）都是行业专家，都在最前沿，对行业的未来发展最了解，而且在带领着这种发展。我相当一部分的时间都是和工人一样穿着工作服在生产线边研究技术。

　　远大为什么搞远铃整体浴室和集成房屋？是不是因为您看到了专一发展的局限性？远铃整体浴室和集成房屋是我们进行市场创新的结果。直燃型中央空调与普通家用空调相比，节能、功能全面、美观、方便、环保，代表着未来的方向，但目前主要用于公共设施方面，如能应用到民用住宅业，将是一个巨大的市场。介入住宅业传统的做法是搞个基建队，或是做房产开发商。我们认为用这两种方式我们都没有优势。但我们看到一个机会，中国改革开放以来技术进步最慢的是建筑业，仍然是秦砖汉瓦，维持着人力手工操作的农业化落后方式。我们定义的集成建筑有三个含义，一是新材料，二是工业化，三是集成优化。介入这一行业是建立在实力和能力的基础之上，不是随便模仿得了的。这就是我们相对于传统建筑业的竞争力之所在。

　　这些行业扩展，会不会影响你专一经营的战略？

　　这跟专一经营没有冲突。远大需要进一步发展，这是不容置疑的。问题是通过什么途径。中央空调系统主要由主机和末端设备组成，远大只突出发展主机核心技术。如果只是简单为赚点钱，那很容易。生产末端设备就行了，那要占中央空调投资的一半左右，营业额很快就可以翻番。但我们没有这样做，一是末端设备技术含量不高，难以做到比别人更强。二是如果大量投入以期在这方面获得核心竞争力，末端价格会成倍增加。如果不加价，质量必然下降。

　　中央空调的营销对象一直以来都是房产发展商和业主，现在通过自己发展集成房屋，将极大地延伸中央空调市场。另一方面，由于中国尚未有人涉足集成房屋这一领域，这样我就可以做NO.1.当然，这是个巨大的系统，需要个长时间的投入过程。

　　所以说，这个项目与我们的专一经营是一致的，因为市场一样，营销对象都是开发商；售后服务也一样，沿用我们的客户服务网络。在新市场中开辟本专业的应用领域，也是专一经营的体现。我们对住宅业的介入，既是市场创新，又是原来市场的延伸。需要注意的是，这种市场延伸要建立在自身能力具备的基础之上。我觉得有两点不能做，一是与自己产业毫无关系的不做，二是超出能力的不做。

　　您本人拥有多项技术专利，可以说是技术起家。但企业发展到一定规模后，再进一步发展总是离不开管理，也就是通常所说的两条腿走路。您在专一经营中是如何平衡技术与管理的？

　　这两者是完全统一的。我们所说的创新是全方位的。除技术创新，管理也要创新。远大从开始创业就一直很注重管理，而且特别强调企业每个员工来参与管理。我们的管理讲究实效，有三条管理原则，一是以事情为基础的制度化。所有远大的事情都要用文字表述，通过文件记录实现制度化。第二，是以时间为坐标的计划。光有制度不行，只有把所有的事情放到时间的框框里，通过计划才能实现。第三，一定要有结果，即完工汇报，任何事做完后要有记录。

　　能否描述一下您的领导风格？

　　一句话，把事情做在前面。我的工作是做什么？一做产品开发，带引企业的发展方向；二做制度化，但不是管每天每个人干什么，而是构筑管理的框架。做在前面，日常工作就会减少。

　　您自己并不否认远大是家族式企业，家族式管理为远大的专一经营带来的最大优势是什么？有没有弊端？

　　我们来看看国外的企业，我觉得20世纪企业发展到如此庞大，很重要的一个原因是资本与经营的分离。美国60年代以前的企业，初期前面两代都是家族式企业，而且现在很多大公司还是家族企业，发展得很稳健，但也有很多后来演变成公共企业。企业的发展就象人的成长一样，有个过程，你不能跨越过程。所以我觉得，对于发展初期的中国企业来说，这种家族起源符合发展规律。但企业发展到一定规模后，逐步实现资本与经营的分离，是有必要的。我想远大也会朝这个方向发展的，但不是马上。你不能要求企业跳跃阶段。